Articles

Kontrollera förhandlingen innan den börjar

Idén i korthet

Problemet

Några av de mest kostsamma misstagen i förhandlingar sker innan någon sätter sig vid förhandlingsbordet. Det beror på att de som ingår avtal tenderar att fokusera för mycket på innehållet – erbjudanden, motbud och eftergifter – och inte tillräckligt mycket på processen.

Lösningen

Fyra strategier kan bidra till att skapa förutsättningar för en framgångsrik förhandling.

  • Förhandlare måste ta itu med frågor som rör processen redan från början.
  • De måste ställa upp realistiska förväntningar.
  • De måste tydligt identifiera alla aktörer som kommer att påverka eller påverkas av affären.
  • Och de måste fastställa den psykologiska ram genom vilken affären kommer att betraktas.

Omfattande böcker och artiklar erbjuder råd som kan hjälpa avtalsmakare att undvika felsteg vid förhandlingsbordet. Men några av de mest kostsamma misstagen sker innan förhandlarna ens sätter sig ner för att diskutera innehållet i avtalet. Det beror på att människor faller offer för ett till synes rimligt – men i slutändan felaktigt – antagande om avtalsrörelse. Förhandlare tar ofta för givet att de kommer att kunna nå en bra uppgörelse om de har ett stort värde med sig till bordet och har tillräckligt med inflytande. Även om dessa saker verkligen är viktiga, är det många andra faktorer som påverkar var varje part hamnar.

I den här artikeln drar jag nytta av min erfarenhet av att ge råd till mängder av företag om affärer som är värda miljoner eller miljarder dollar för att presentera fyra faktorer som kan ha en enorm inverkan på förhandlingsresultatet. I varje fall ger jag vägledning om vad förhandlare bör göra innan någon av parterna börjar lägga bud eller motbud.

Förhandla process före substans

För ett par år sedan gick två medgrundare av ett teknikföretag in på ett möte med vd:n för ett Fortune 100-företag som hade gått med på att investera 10 miljoner dollar tillsammans med dem. En vecka tidigare hade parterna kommit överens om investeringsbeloppet och värderingen, så mötet var tänkt att vara festligt mer än något annat. När medgrundarna kom in i rummet blev de förvånade över att se ett team av advokater och bankirer. VD:n var också där, men det stod snart klart att han inte skulle delta aktivt.

Sedan medgrundarna satt ner började bankmännen på den andra sidan att omförhandla affären. Investeringen på 10 miljoner dollar fanns fortfarande på bordet, men nu krävde de en mycket lägre värdering; med andra ord skulle medgrundarna vara tvungna att ge upp betydligt mer eget kapital. Deras försök att förklara att ett avtal redan hade ingåtts var förgäves.

Vad var det som hände? Hade medgrundarna missförstått nivån på åtagandet vid det föregående mötet? Hade de förbisett de steg som krävs för att slutföra affären? Hade vd:n hela tiden haft för avsikt att bryta avtalet – eller hade hans team övertygat honom om att affären kunde bli bättre?

Förvirrade och upprörda utvärderade medgrundarna snabbt sina alternativ. Att acceptera det nya avtalet skulle göra ont ekonomiskt (och psykologiskt), men de skulle få de 10 miljoner dollar som behövdes. Å andra sidan skulle det innebära en betydande undervärdering av vad de hade med sig till bordet. De bestämde sig för att gå därifrån utan avtal. Innan de gick betonade de sin starka önskan att göra en affär på de ursprungliga villkoren och förklarade att detta var en principfråga såväl som en ekonomisk fråga. Inom några timmar satt de på ett plan utan att veta vad som skulle hända. Några dagar senare ringde vd:n och accepterade den ursprungliga affären.

Det modiga draget fungerade för medgrundarna, men det hade varit bättre att inte låta saker och ting gå fel från början. Deras misstag var ett vanligt misstag: de fokuserade för mycket på innehållet i affären och inte tillräckligt mycket på processen. Innehållet är de villkor som ingår i det slutliga avtalet. Processen är hur ni ska ta er från den plats där ni befinner er i dag till det avtalet. Mitt råd till dem som gör affärer: Förhandla process före substans.

Denna artikel finns även i:

  • HBR:s 10 Must Reads on Negotiation
    Communication Book

    24.95 Lägg till i varukorgen
    • Spara
    • Dela

Tänk på ett annat scenario. Du har förhandlat med någon i flera månader. Du har några sista eftergifter som du har hållit tillbaka – de är kostsamma men värda att göra om det kan slutföra affären. När målet är i sikte gör du eftergifterna och den andra sidan reagerar: ”Det här är jättebra. Jag uppskattar din flexibilitet i dessa frågor. Låt mig dela detta med min chef för att se vad hon tycker.” Tyvärr för dig hade du ingen aning om att din motpart ens hade en chef – du trodde att det var han som fattade det slutgiltiga beslutet. Förhandlingarna är uppenbarligen inte avslutade och du har inget kvar att ge.

Desto mer klarhet och engagemang du har när det gäller processen, desto mindre sannolikt är det att du gör misstag i sak. Förhandlingsprocessen innebär att man diskuterar och påverkar en rad faktorer som kommer att påverka resultatet av affären. Fråga den andra parten: Hur mycket tid behöver ditt företag för att avsluta affären? Vem måste vara med på tåget? Vilka faktorer skulle kunna sakta ner eller påskynda processen? Finns det viktiga milstolpar eller datum som vi bör vara medvetna om? Kom ihåg att ta reda på enkla saker som: Vem kommer att delta i mötet i morgon? Hur kommer dagordningen att se ut? Eftersom vi inte kommer att diskutera de frågor som är viktiga för oss vid nästa möte, när kommer vi att ta upp dem?

Självklart kan du inte alltid få tydliga svar på alla frågor från början – och ibland är det för tidigt att ställa vissa frågor. Men du bör försöka klargöra och nå en överenskommelse om så många processelement som möjligt – och så tidigt som möjligt – för att undvika att snubbla över innehållet senare.

Normalisera processen

En affärsman som äger flera tillverkningsanläggningar i Asien berättade en gång för mig att han inte längre gör affärer med företag från västvärlden om inte deras högsta chefer är villiga att först flyga till hans stad för att träffa honom. Mina första tankar var: Handlar detta om ego? Handlar det om att bygga relationer? Är det en kulturell norm eller ritual av något slag? Egentligen hade inget av dessa något att göra med hans villkor för att underteckna ett kontrakt.

Här är hur han förklarade det för mig: ”Innan de har flugit till min stad och sedan kört till våra tillverkningsanläggningar – som ligger 20 kilometer från flygplatsen men tar nästan tre timmar att nå – innan de har upplevt detta förstår de helt enkelt inte hur saker och ting fungerar här. Och om de inte förstår det får vi allvarliga problem. För första gången det uppstår en försening eller ett avbrott, eller om vi måste omförhandla något, kommer de omedelbart att anta att vi antingen är inkompetenta eller stjäl från dem. När de väl har sett hur saker och ting faktiskt fungerar kan vi få en mer produktiv relation.”

Om affärspartnerna inte förstår vad som är ”normalt” i ett visst sammanhang eller i en viss kultur är det troligt att de missförstår eller överreagerar på negativa händelser. Samma sak gäller vid förhandlingar av alla slag: Det är viktigt att normalisera processen. Om du någonsin har varit inblandad i en otäck konflikt som gick till medling kan du ha sett detta i praktiken. När en bra medlare sätter sig ner med parter som befinner sig i en bitter tvist kan hon säga något i stil med: ”Tror ni att ni hatar varandra i dag? Jag kan försäkra er om att ni efter tre dagar i den här processen kommer att hata varandra ännu mer. Och när det händer vill jag att ni ska komma ihåg en sak: Det är normalt.”

Berätta för motparterna vad de kan förvänta sig så att de inte överreagerar på gupp på vägen.

Om medlaren inte ger den här förvarningen är det mycket troligare att parterna avbryter processen när känslorna stiger och saker och ting tycks falla samman. Men om hon från början förklarar att det är normalt att saker och ting blir värre innan de blir bättre, är parterna mer benägna att fortsätta. Genom att normalisera processen hanterar hon effektivt deras förväntningar.

Samma princip gäller för alla förhandlingar där det finns en risk för att saker och ting inte kommer att gå helt smidigt. Om du räknar med förseningar eller störningar från din sida, tala om det för dina motparter. På så sätt kan du forma hur de kommer att tolka en negativ händelse om en sådan inträffar och se till att de inte överviktar dess betydelse. Du kommer att ha mycket svårare att försöka påverka deras uppfattningar eller vinna tillbaka deras förtroende när något går fel som de inte förväntade sig.

Normalisera processen innebär att i förväg diskutera alla faktorer som kan få den andra sidan att ifrågasätta dina avsikter eller din förmåga eller att tvivla på sannolikheten för ett lyckat resultat. Du kan förklara typiska hinder som måste övervinnas, tillfällen under processen då det är vanligt att parterna känner sig oroliga eller pessimistiska, händelser som kan försena framstegen och skillnaden mellan störningar som är vanliga och lätta att lösa och sådana som är allvarligare.

Motivera den andra sidan att göra detsamma för dig. Människor tvekar ofta att diskutera ”vad som kan gå fel”, eftersom de är inriktade på att presentera sig själva och fördelarna med affären i bästa möjliga ljus. Detta gäller särskilt i vissa kulturer och i sammanhang där konkurrensen är hård. Din motpart kanske tänker: ”Varför skulle jag tala om problem om mina rivaler låtsas att allt kommer att gå bra?”

Det är förståeligt. Om andra parter tror att om de nämner en potentiell störning kan det kosta dem affären, eller att du kommer att använda det som en hävstång för att få ut större eftergifter, är det inte troligt att de kommer att vara sanningsenliga. För att uppmuntra människor att vara öppna om problem, gör det säkert för dem. Förklara att du är tillräckligt erfaren för att veta att varje affär och relation sannolikt kommer att stöta på svårigheter och störningar, och att du vill lära dig mer om de specifika riskfaktorer som kan spela en roll i det här fallet. Och om du kan signalera (eller åta dig att) att du inte har för avsikt att hålla dessa faktorer emot dem, har du större chans att nå en överenskommelse som fungerar för båda sidor.

Kartlägg förhandlingsutrymmet

För några år sedan förberedde en av mina klienter att sälja sin andel i ett företag som ägdes gemensamt av fyra enheter. Ägarna hade bråkat i många år; det stod klart att tillgången skulle behöva konsolideras under en part (eller kanske två som kunde komma överens). Det stod också klart att ingen ville sälja. Det fanns dock inte mycket att välja på, eftersom en av ägarna – företag X – var ett mycket större företag med makt och inflytande att driva ut folk. Det meddelade att det skulle köpa ut de tre andra.

Min klient ville vänta tills företag X hade köpt ut de två andra ägarna innan han förhandlade om försäljningen av sina aktier. Han tänkte att genom att vara ”den sista pusselbiten” skulle han kunna hålla ut för mer pengar.

När vi träffades för att diskutera hans strategi bad jag honom att ta ett steg tillbaka och ”kartlägga förhandlingsutrymmet”. Detta består av alla parter som kan påverka förhandlingen, tillsammans med alla parter som kommer att påverkas av förhandlingen. Enligt min erfarenhet kan en strategi som är helt förnuftig när man tänker bilateralt – det vill säga om förhållandet mellan två parter i förhandlingen – plötsligt bli ineffektiv eller till och med katastrofal när man antar ett multilateralt perspektiv. Jag uppmuntrade min klient att utvärdera alla relevanta parters intressen, begränsningar, alternativ och perspektiv. Vi tittade bland annat på hur mycket eget kapital varje part hade och hur stor del av styrelsen som varje part kontrollerade:

Vi fokuserade sedan på varje företags intressen: Vilka är exakt deras intressen i den här affären? Hur skulle du rangordna deras prioriteringar? De fyra parterna hade känt varandra länge, och min klient hade inga problem med att identifiera vad som var viktigast för var och en av dem. Företag X, till exempel, var bekymrat över tre saker, och dess prioriteringar var följande: (1) Rykte: Företaget ville inte ha några band med någon organisation som kunde skada dess rykte. (2) Kontroll: Det ville ha ägande endast i företag där det hade en majoritet av styrelseplatserna, och (3) Pengar: Den ville betala så lite som möjligt, men detta var inte lika viktigt som rykte och kontroll.

Efter att ha fördjupat sig i alla parters perspektiv grävde vi fram ytterligare en viktig bit information: Företag A var det företag som var minst intresserat av att sälja och som redan nu kämpade för att dra ut på tiden.

När vi sammanställde alla dessa detaljer stod det klart att strategin med ”den sista pusselbiten” skulle vara oklokt. Varför?

För företag X var kontroll en högre prioritet än pengar. För att få kontroll behövde det köpa antingen min klient eller företag A – så snart det gjorde ett av dessa köp skulle det kontrollera mer än 50 % av styrelseplatserna och därmed företaget (för de flesta beslut). Om min klient var den sista att sälja skulle han därför förhandla med företag X efter att det hade fått kontroll. Vid den tidpunkten skulle min klient endast kunna få betalt för sin 1/6-andel av företagets aktiekapital. Men om han skulle sälja först, vid en tidpunkt då företag A vägrade att sälja och gjorde det svårt för företag X, skulle han kunna tjäna pengar på två tillgångar: sina aktier och sin styrelseplats. Med andra ord skulle den part som förhandlar sist ha minst inflytande och begränsade möjligheter att tjäna pengar på sina tillgångar.

Se till att ta hänsyn till perspektivet hos varje part som kan påverka affären.

I verkligheten kommer du aldrig att ha en så fullständig bild som du skulle vilja, men du sätter dig själv i ytterligare underläge om du fokuserar för snävt på den part som sitter på andra sidan bordet. Du måste bedöma perspektivet hos alla parter som kan påverka eller påverkas av affären: Vem har möjlighet att påverka personen på andra sidan bordet? Hur kan andra parters strategi eller åtgärder förändra dina alternativ, till det bättre eller sämre? Hur påverkar avtalet intressena hos dem som inte sitter med vid bordet? Hur kommer den här förhandlingen att påverka ditt inflytande gentemot framtida förhandlingspartner? Om flera parter är inblandade i affären, är det då meningsfullt att förhandla med dem samtidigt eller i tur och ordning, tillsammans eller var för sig?

Din analys kan föreslå en ändring av strategin – att du bör förhandla med en annan part först, fördröja affären eller påskynda den, ta med andra in i rummet, utvidga eller begränsa affärens omfattning och så vidare.

Kontrollera ramarna

Resultatet av en förhandling beror till stor del på båda sidors inflytande – ju bättre dina externa alternativ är och ju fler sätt du har att belöna eller tvinga den andra sidan, desto större är sannolikheten att du uppnår dina mål. Men psykologin i affären kan vara lika viktig.

Enligt min erfarenhet har den ram, eller psykologiska lins, genom vilken parterna ser på förhandlingen en betydande effekt på var de hamnar. Behandlar parterna interaktionen som en problemlösning eller som en kamp som ska vinnas? Ser de på det som ett möte mellan jämlikar eller uppfattar de en skillnad i status? Är de fokuserade på lång sikt eller kort sikt? Förväntas eftergifter eller ses de som tecken på svaghet?

Effektiva förhandlare försöker kontrollera eller justera ramarna tidigt i processen – helst innan innehållet i avtalet ens diskuteras. Här är tre delar av ramarna som förhandlare gör klokt i att ta hänsyn till.

Värde kontra pris.

Jag har arbetat med många teknikföretag vars innovativa produkter ger kunderna ett enormt värde, men vars priser är betydligt högre än vad konkurrenterna tar ut – eller vad kunderna betalar för sina gamla system. Även om det höga priset motiveras av värdeerbjudandet möter säljarna ofta omedelbart motstånd när en potentiell kund får reda på att kostnaden kommer att vara fem eller tio gånger högre än vad han eller hon betalar för närvarande. Alltför ofta får säljaren höra något i stil med: ”Du tar fem gånger mer betalt än andra. Ingen betalar så mycket för den här typen av saker!”

Från början ska du kontrollera genom vilken lins parterna ser på förhandlingen.

Ett av de vanligaste misstagen som säljare gör i dessa situationer – utan att ens inse det – är att be om ursäkt för att de har ett högt pris. Det gör de när de säger ”Jag förstår att det är dyrt, men…” eller när de hastigt signalerar att de är villiga att justera priset. Mitt råd: Berätta alltid om ditt erbjudande, men be aldrig om ursäkt för det. När du ber om ursäkt signalerar du att inte ens du tycker att priset är lämpligt, och du ger den andra sidan licens att pruta. Hela ramen för förhandlingen blir en fråga om priset, när det du egentligen vill diskutera är värdet.

Ett bättre svar skulle vara: ”Vad du verkar fråga är: Hur kommer det sig att vi trots ett högre pris fortfarande har en lång och växande kundkrets? Vi vet båda att ingen betalar mer för något än vad det är värt, så låt oss diskutera det värde vi tillför så att du kan avgöra vad som är bäst för dig.”

I förhandlingar av alla slag, ju tidigare du kan flytta diskussionen från kostnaden till din motpart och fokusera på det värde du tillför, desto större är sannolikheten att du kommer att kunna tjäna pengar på det värdet.

Dina alternativ kontra deras.

Forskning och erfarenhet tyder på att personer som går in i en förhandling uppslukade av frågan ”vad kommer att hända med mig om det inte blir något avtal?” får sämre resultat än de som fokuserar på vad som skulle hända med motparten om det inte blir något avtal. När du är överdrivet bekymrad över dina egna alternativ, och särskilt när dina externa alternativ är svaga, tänker du i termer av ”vad krävs (minst) för att få dem att säga ja”. När du låter förhandlingen handla om vad som händer med dem om det inte blir något avtal, flyttar du ramarna till det unika värde som du erbjuder, och det blir lättare att motivera varför du förtjänar ett bra avtal.

Genomfördelning kontra dominans.

För inte så länge sedan var jag konsult i samband med en strategisk affär där vår sida var ett litet företag som befann sig i ett tidigt skede och den andra sidan var ett stort multinationellt företag. En av de viktigaste sakerna vi gjorde under hela processen – och särskilt i början – var att se till att skillnaden i företagsstorlek inte inramade förhandlingen. Jag sa till vårt team: ”De här människorna förhandlar med två typer av företag – de som de betraktar som jämbördiga och de som de anser borde vara lyckligt lottade bara för att de sitter med dem vid bordet. Och de behandlar de två typerna mycket olika, oavsett vad de har med sig till bordet.” Under årens lopp har jag sett många stora organisationer ställa krav på sina underordnade som de aldrig skulle kräva av dem som de betraktar som likvärdiga. I den här förhandlingen ville jag se till att vår motpart behandlade oss som jämlikar.

För att förhindra att dominansramen får fäste började vi forma förväntningar och uppfattningar redan från början, innan vi ens tänkte på affärens ekonomi. Till exempel, varje gång vår motpart ställde ett procedurmässigt krav – hur litet det än var – som vi kände att de inte skulle ha ställt på en jämlik person, så tryckte vi respektfullt tillbaka på det. Varje gång de inkluderade en bestämmelse i villkoren som verkade ensidig, även om det inte skulle ha varit en kostsam eftergift, formulerade vi om den så att den blev symmetrisk. Och under hela förhandlingen såg vi till att de förstod att även om vårt företag var mycket mindre var vi jämbördiga i denna förhandling på grund av det enorma värde vi erbjöd. Även om jag inte är någon förespråkare av att peta i mindre frågor, gjorde vi det i det här fallet avsiktligt för att hjälpa till att sätta rätt ram.

Förhandlare kan forma ramen på otaliga andra sätt och i många andra dimensioner. Du vill åtminstone se till att den psykologiska lins som används respekterar det värde som du tillför.

I The Art of War hävdar Sun Tzu att varje krig är vunnet eller förlorat innan det ens har börjat. Det finns en sanning i denna uppfattning när det gäller de flesta strategiska interaktioner. Även om det vore oklokt av förhandlare att minimera vikten av att noggrant hantera innehållet i en affär, bör de göra allt de kan för att undvika de misstag som kan uppstå innan någon ens har formulerat ett erbjudande. Genom att uppmärksamma de fyra faktorer som diskuteras här ökar du dina chanser att skapa mer produktiva interaktioner och uppnå mer lönsamma resultat.

En version av denna artikel publicerades i decembernumret 2015 (s. 66-72) av Harvard Business Review.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.