Articles

Controlați negocierea înainte ca aceasta să înceapă

Ideea pe scurt

Problema

Câteva dintre cele mai costisitoare greșeli în negocieri au loc înainte ca cineva să se așeze la masa negocierilor. Acest lucru se datorează faptului că cei care fac înțelegeri tind să se concentreze prea mult asupra substanței – oferte, contraoferte, concesii – și nu suficient asupra procesului.

Soluția

Cuatru strategii pot ajuta la pregătirea terenului pentru o negociere de succes.

  • Negociatorii trebuie să abordeze aspectele legate de proces încă de la început.
  • Ei trebuie să stabilească așteptări realiste.
  • Ei trebuie să identifice în mod clar toți actorii care vor influența sau vor fi influențați de afacere.
  • Și trebuie să stabilească cadrul psihologic prin care va fi privită afacerea.

Numeroase cărți și articole oferă sfaturi care îi pot ajuta pe cei care negociază să evite pașii greșiți la masa negocierilor. Dar unele dintre cele mai costisitoare greșeli au loc chiar înainte ca negociatorii să se așeze la masă pentru a discuta despre substanța înțelegerii. Acest lucru se datorează faptului că oamenii cad pradă unei presupuneri aparent rezonabile – dar, în cele din urmă, eronate – cu privire la încheierea unei înțelegeri. Adesea, negociatorii consideră de la sine înțeles că, dacă aduc multă valoare la masa negocierilor și au suficiente pârghii, vor reuși să încheie o afacere bună. Deși aceste lucruri sunt cu siguranță importante, mulți alți factori influențează rezultatul la care ajunge fiecare parte.

În acest articol mă bazez pe experiența mea în consilierea a zeci de companii în tranzacții în valoare de milioane sau miliarde de dolari pentru a prezenta patru factori care pot avea un impact enorm asupra rezultatelor negocierilor. În fiecare caz, ofer îndrumări cu privire la ceea ce ar trebui să facă negociatorii înainte ca oricare dintre părți să înceapă să facă oferte sau contraoferte.

Negociați procesul înainte de substanță

Cu câțiva ani în urmă, doi cofondatori ai unei întreprinderi de tehnologie au intrat într-o întâlnire cu directorul general al unei companii din Fortune 100 care acceptase să investească 10 milioane de dolari împreună cu ei. Cu o săptămână mai devreme, părțile se înțeleseseră asupra sumei investiției și a evaluării, așa că întâlnirea trebuia să fie mai mult o sărbătoare decât orice altceva. Când cofondatorii au intrat în cameră, au fost surprinși să vadă o echipă de avocați și bancheri. Directorul general era și el acolo, dar în curând a devenit clar că nu avea de gând să participe activ.

De îndată ce cofondatorii s-au așezat, bancherii din partea cealaltă au început să renegocieze afacerea. Investiția de 10 milioane de dolari era încă pe masă, dar acum au cerut o evaluare mult mai mică; cu alte cuvinte, cofondatorii ar fi trebuit să renunțe la un capital semnificativ mai mare. Încercările lor de a explica faptul că se ajunsese deja la un acord nu au avut niciun rezultat.

Ce se întâmpla? Oare cofondatorii înțeleseseră greșit nivelul de angajament din ședința anterioară? Trecuseră cu vederea pașii implicați în finalizarea acordului? Intenționase CEO-ul să renunțe de la bun început – sau echipa sa îl convinsese că afacerea ar putea fi îndulcită?

Supărați și confuzi, co-fondatorii și-au evaluat rapid opțiunile. Acceptarea noii înțelegeri ar durea din punct de vedere financiar (și psihologic), dar ar fi obținut cele 10 milioane de dolari în fondurile necesare. Pe de altă parte, dacă ar face acest lucru, ar subevalua semnificativ ceea ce au adus la masă. Au decis să plece fără o înțelegere. Înainte de a pleca, au subliniat dorința lor puternică de a încheia o înțelegere în termenii inițiali și au explicat că aceasta era o chestiune de principiu, dar și economică. În câteva ore, s-au urcat într-un avion, fără să știe ce se va întâmpla. Câteva zile mai târziu, directorul general a sunat și a acceptat înțelegerea inițială.

Mișcarea curajoasă a funcționat pentru cofondatori, dar ar fi fost mai bine să nu lase lucrurile să meargă prost de la bun început. Greșeala lor a fost una comună: să se concentreze prea mult pe substanța afacerii și nu suficient pe proces. Substanța este reprezentată de termenii care alcătuiesc acordul final. Procesul este modul în care veți ajunge de la punctul în care vă aflați astăzi la acel acord. Sfatul meu pentru cei care fac afaceri: Negociați procesul înaintea substanței.

Acest articol apare și în:

  • HBR’s 10 Must Reads on Negotiation
    Communication Book

    24.95 Add to Cart
    • Save
    • Share

Considerați un alt scenariu. Negociați cu cineva de luni de zile. Aveți câteva concesii finale pe care le-ați reținut – sunt costisitoare, dar merită să le faceți dacă acestea vor încheia afacerea. Cu linia de sosire la vedere, faceți concesiile, iar cealaltă parte răspunde: „Este grozav. Apreciez flexibilitatea dumneavoastră cu privire la aceste aspecte. Permiteți-mi să împărtășesc acest lucru cu șefa mea pentru a vedea ce părere are.” Din nefericire pentru dumneavoastră, habar nu aveați că omologul dumneavoastră avea măcar un șef – credeați că el este cel care ia decizia finală. Este clar că negocierile nu s-au încheiat, iar dumneavoastră nu mai aveți nimic de oferit.

Cu cât aveți mai multă claritate și angajament în ceea ce privește procesul, cu atât este mai puțin probabil să faceți greșeli de fond. Procesul de negociere presupune discutarea și influențarea unei serii de factori care vor afecta rezultatul afacerii. Adresați-vă celeilalte părți: De cât timp are nevoie compania dumneavoastră pentru a încheia afacerea? Cine trebuie să fie la bord? Ce factori ar putea să încetinească sau să accelereze procesul? Există etape sau date cheie de care ar trebui să fim conștienți? Nu uitați să aflați lucruri simple, cum ar fi: Cine va fi prezent mâine la ședință? Care va fi ordinea de zi? Din moment ce nu vom discuta problemele importante pentru noi în următoarea ședință, când le vom aborda?

Desigur, nu puteți obține întotdeauna răspunsuri clare la fiecare întrebare de la început – și uneori este prematur să puneți anumite întrebări. Dar ar trebui să căutați să clarificați și să ajungeți la un acord cu privire la cât mai multe elemente ale procesului pe cât posibil – și cât mai devreme posibil – pentru a evita să vă împiedicați mai târziu de substanță.

Normalizați procesul

Un om de afaceri care deține mai multe unități de producție în Asia mi-a spus odată că nu mai face afaceri cu companii din Occident decât dacă managerii lor de top sunt dispuși să zboare mai întâi în orașul său pentru a se întâlni cu el. Gândurile mele inițiale au fost: Este vorba de orgoliu? Este vorba despre construirea de relații? Este o normă culturală sau un fel de ritual? De fapt, niciuna dintre acestea nu avea nimic de-a face cu condiția sa prealabilă pentru a semna un contract.

Iată cum mi-a explicat: „Până când nu au zburat în orașul meu și apoi nu au condus până la fabricile noastre de producție – care sunt situate la 20 de kilometri de aeroport, dar la care se ajunge în aproape trei ore – până când nu au experimentat asta, pur și simplu nu înțeleg cum funcționează lucrurile pe aici. Iar dacă nu înțeleg, ne confruntăm cu probleme serioase. Pentru că prima dată când există o întârziere sau o întrerupere, sau dacă trebuie să renegociem ceva, vor presupune imediat că suntem fie incompetenți, fie că îi furăm. Odată ce au văzut cum funcționează de fapt lucrurile, putem avea o relație mai productivă.”

Dacă partenerii de afaceri nu înțeleg ce este „normal” într-un anumit context sau cultură, este probabil să înțeleagă greșit sau să reacționeze exagerat la evenimente adverse. Același lucru este valabil și în negocierile de orice fel: Este important să normalizăm procesul. Dacă ați fost vreodată implicat într-un conflict urât care a ajuns la mediere, este posibil să fi văzut acest lucru în acțiune. Atunci când un bun mediator se așează la masă cu părțile care se află într-o dispută acerbă, ar putea spune ceva de genul: „Credeți că vă urâți unul pe celălalt astăzi? Vă pot asigura că, după aproximativ trei zile de la începerea acestui proces, vă veți urî și mai mult. Și când se va întâmpla acest lucru, vreau să vă amintiți ceva: este normal.”

Spuneți-le părților la ce să se aștepte, astfel încât să nu reacționeze exagerat la hopurile de pe drum.

Dacă mediatorul nu dă acest avertisment, părțile sunt mult mai predispuse să abandoneze procesul atunci când emoțiile se acutizează și lucrurile par să se destrame. Dar dacă explică de la început că este normal ca lucrurile să se înrăutățească înainte de a se îmbunătăți, este mai probabil ca părțile să continue procesul. Prin normalizarea procesului, ea gestionează în mod eficient așteptările lor.

Același principiu se aplică la orice negociere în care există riscul ca lucrurile să nu decurgă perfect fără probleme. Dacă anticipați întârzieri sau întreruperi din partea dumneavoastră, spuneți-le omologilor dumneavoastră. Acest lucru vă permite să modelați modul în care aceștia vor interpreta un eveniment negativ, în cazul în care se produce unul, și să vă asigurați că nu-i supraponderați semnificația. Vă va fi mult mai greu să încercați să le influențați percepțiile sau să le recâștigați încrederea după ce ceva merge prost la care nu se așteptau.

Normalizarea procesului presupune discutarea, în prealabil, a oricăror factori care ar putea determina cealaltă parte să pună la îndoială intențiile sau capacitatea dumneavoastră sau să se îndoiască de probabilitatea unui rezultat de succes. Ați putea explica barierele tipice care trebuie depășite, momentele din timpul procesului în care este obișnuit ca părțile să se simtă neliniștite sau pesimiste, evenimentele care ar putea întârzia progresul și diferența dintre întreruperile care sunt obișnuite și ușor de rezolvat și cele care sunt mai grave.

Încurajați cealaltă parte să facă același lucru pentru dumneavoastră. Oamenii ezită adesea să discute despre „ceea ce ar putea merge prost”, deoarece sunt concentrați să se prezinte pe ei înșiși și să prezinte meritele afacerii în cea mai bună lumină posibilă. Acest lucru este valabil mai ales în anumite culturi și în contexte în care concurența este acerbă. Contrapartea dvs. s-ar putea să se gândească: „De ce să vorbesc despre probleme dacă rivalii mei pretind că lucrurile vor fi grozave?”

Este de înțeles. Dacă celelalte părți cred că menționarea unei potențiale perturbări i-ar putea costa afacerea sau că o veți folosi ca pe o pârghie pentru a obține concesii mai mari, este puțin probabil să fie sinceri. Pentru a încuraja oamenii să fie deschiși cu privire la probleme, faceți ca acestea să fie sigure pentru ei. Explicați-le că aveți suficientă experiență pentru a ști că fiecare afacere și relație este susceptibilă de a întâmpina dificultăți și perturbări și că doriți să aflați mai multe despre factorii de risc specifici care ar putea juca un rol în acest caz. Și dacă puteți semnala (sau vă puteți angaja) că nu aveți nicio intenție de a le reproșa acești factori, aveți mai multe șanse să ajungeți la o înțelegere care să funcționeze pentru ambele părți.

Hărțiți spațiul de negociere

Cu câțiva ani în urmă, un client de-al meu se pregătea să își vândă participația într-o companie care era deținută în comun de patru entități. Proprietarii se certau de mulți ani; era clar că activul ar trebui consolidat sub conducerea unei singure părți (sau poate a două care să se înțeleagă). De asemenea, era clar că nimeni nu dorea să vândă. Cu toate acestea, nu existau prea multe opțiuni în această privință, deoarece unul dintre proprietari – compania X – era o companie mult mai mare, cu puterea și influența necesare pentru a îndepărta oamenii. Aceasta a anunțat că îi va cumpăra pe ceilalți trei.

Clientul meu a vrut să aștepte până când Compania X i-a cumpărat pe ceilalți doi proprietari înainte de a negocia vânzarea acțiunilor sale. El s-a gândit că, fiind „ultima piesă din puzzle”, va putea rezista pentru mai mulți bani.

Când ne-am întâlnit pentru a discuta strategia sa, i-am cerut să facă un pas înapoi și să „cartografieze spațiul de negociere”. Acesta este format din fiecare parte care poate afecta negocierea, împreună cu orice parte care va fi afectată de negociere. Din experiența mea, o strategie care are sens atunci când gândești bilateral – adică în legătură cu relația dintre oricare dintre cele două părți implicate în negociere – poate deveni brusc ineficientă sau chiar dezastruoasă atunci când adopți o perspectivă multilaterală. L-am încurajat pe clientul meu să evalueze interesele, constrângerile, alternativele și perspectiva tuturor părților relevante. Unul dintre lucrurile pe care le-am analizat a fost cât de mult capital propriu avea fiecare parte și cât de mult din consiliul de administrație controla fiecare dintre ele:

Ne-am concentrat apoi asupra intereselor fiecărei companii: Care sunt mai exact interesele lor în această afacere? Cum ați clasifica prioritățile lor? Cele patru părți se cunoșteau de mult timp, iar clientul meu nu a avut nicio problemă în a identifica ceea ce contează cel mai mult pentru fiecare. Compania X, de exemplu, era preocupată de trei lucruri, iar prioritățile sale erau următoarele: (1) Reputația: Nu dorea legături cu nicio organizație care i-ar putea afecta reputația. (2) Controlul: Aceasta dorea să fie proprietară doar în întreprinderile în care deținea majoritatea locurilor din consiliul de administrație și (3) Banii: Ar fi vrut să plătească cât mai puțin posibil, dar aceasta nu era o preocupare la fel de mare ca reputația și controlul.

După ce am aprofundat perspectivele tuturor părților, am descoperit încă o informație importantă: Compania A era cea mai puțin interesată să vândă și deja dădea o luptă care ar putea prelungi lucrurile.

Când am pus cap la cap toate aceste detalii, a devenit clar că strategia „ultima piesă a puzzle-ului” ar fi imprudentă. De ce?

Pentru compania X, controlul era o prioritate mai mare decât banii. Pentru a obține controlul, trebuia să cumpere fie clientul meu, fie Compania A – de îndată ce ar fi făcut oricare dintre aceste achiziții, ar fi controlat mai mult de 50% din locurile din consiliul de administrație și, prin urmare, compania (pentru majoritatea deciziilor). Prin urmare, dacă clientul meu ar fi fost ultimul care să vândă, ar fi negociat cu compania X după ce aceasta ar fi deținut controlul. În acel moment, clientul meu ar putea fi plătit doar pentru cota sa de 1/6 din capitalul social al firmei. Dar dacă el ar fi vândut primul, într-un moment în care compania A refuza să vândă și îngreuna situația pentru compania X, el ar fi putut monetiza două active: acțiunile sale și locul său în consiliul de administrație. Cu alte cuvinte, ultima parte care negociază ar avea cea mai mică pârghie și oportunități limitate de a-și monetiza activele.

Asigură-te că iei în considerare punctul de vedere al fiecărei părți care poate afecta afacerea.

În lumea reală, nu vei avea niciodată o imagine atât de completă pe cât ți-ai dori, dar te pui și mai mult în dezavantaj dacă te concentrezi prea îngust asupra părții aflate de cealaltă parte a mesei. Trebuie să evaluați perspectiva tuturor părților care pot influența sau sunt influențate de afacere: Cine are capacitatea de a influența persoana aflată de cealaltă parte a mesei? Cum ar putea strategia sau acțiunile altor părți să vă schimbe alternativele, în bine sau în rău? Cum afectează acordul interesele celor care nu se află la masă? Cum vă va afecta această negociere pârghiile cu viitorii parteneri de negociere? În cazul în care mai multe părți sunt implicate în afacere, are sens să negociați cu acestea simultan sau succesiv, împreună sau separat?

Analiza dvs. ar putea sugera o schimbare de strategie – că ar trebui să negociați mai întâi cu o altă parte, să amânați afacerea sau să o accelerați, să aduceți alte persoane în sală, să extindeți sau să contractați domeniul de aplicare al afacerii și așa mai departe.

Controlați cadrul

Rezultatul unei negocieri depinde în mare măsură de efectul de pârghie al fiecărei părți – cu cât sunt mai bune opțiunile tale externe și cu cât ai mai multe modalități de a recompensa sau de a constrânge cealaltă parte, cu atât mai multe șanse de a-ți atinge obiectivele. Dar psihologia negocierii poate fi la fel de importantă.

Din experiența mea, cadrul, sau lentila psihologică, prin care părțile privesc negocierea are un efect semnificativ asupra rezultatului la care ajung. Tratează părțile interacțiunea ca pe un exercițiu de rezolvare a problemelor sau ca pe o bătălie care trebuie câștigată? O privesc ca pe o întâlnire între egali sau percep o diferență de statut? Sunt concentrate pe termen lung sau pe termen scurt? Sunt așteptate concesii sau acestea sunt văzute ca semne de slăbiciune?

Negociatorii eficienți vor căuta să controleze sau să ajusteze cadrul la începutul procesului – în mod ideal, înainte ca substanța înțelegerii să fie discutată. Iată trei elemente de încadrare pe care negociatorii ar fi înțelept să le ia în considerare.

Valoare versus preț.

Am lucrat cu multe companii de tehnologie ale căror produse inovatoare oferă o valoare extraordinară pentru clienți, dar au un preț semnificativ mai mare decât cel practicat de concurenții lor – sau decât cel pe care clienții îl plătesc pentru sistemele lor vechi. Deși prețul ridicat este justificat de propunerea de valoare, vânzătorii se confruntă adesea cu o rezistență imediată atunci când un potențial client află că costul va fi de cinci sau zece ori mai mare decât suma pe care o plătește în prezent. Prea des, vânzătorul va auzi ceva de genul: „Cereți de cinci ori mai mult decât cer alții. Nimeni nu plătește atât de mult pentru așa ceva!”

De la început, controlați lentila prin care părțile privesc negocierea.

Una dintre cele mai frecvente greșeli pe care le fac vânzătorii în aceste situații – fără să-și dea seama – este să se scuze pentru că au un preț ridicat. Ei fac acest lucru atunci când spun „Înțeleg că este scump, dar…” sau când semnalează în grabă disponibilitatea de a ajusta prețul. Sfatul meu: Justificați-vă întotdeauna oferta, dar nu vă cereți niciodată scuze pentru ea. Atunci când vă cereți scuze, semnalați că nici măcar dvs. nu credeți că prețul este adecvat și îi dați voie celeilalte părți să se târguiască. Întregul cadru al negocierii devine despre preț, când ceea ce doriți cu adevărat să discutați este valoarea.

Un răspuns mai bun ar fi: „Ceea ce păreți să întrebați este: Cum se face că, în ciuda unui preț mai mare, avem încă o listă lungă și în creștere de clienți? Amândoi știm că nimeni nu va plăti mai mult pentru ceva decât valorează, așa că haideți să discutăm despre valoarea pe care o aducem, astfel încât să puteți decide ce este mai bine pentru dumneavoastră.”

În negocierile de orice fel, cu cât mai repede puteți muta discuția de la costuri către omologul dumneavoastră și vă puteți concentra pe valoarea pe care o aduceți la masă, cu atât mai multe șanse sunt să puteți monetiza acea valoare.

Alternativele dvs. față de ale lor.

Cercetarea și experiența sugerează că persoanele care intră într-o negociere consumate de întrebarea „ce se va întâmpla cu mine dacă nu se ajunge la o înțelegere?” obțin rezultate mai proaste decât cele care se concentrează asupra a ceea ce s-ar întâmpla cu cealaltă parte dacă nu se ajunge la o înțelegere. Atunci când ești prea preocupat de propriile alternative și, mai ales, când opțiunile externe sunt slabe, te gândești în termeni de „ce va fi nevoie (cel puțin) pentru a-i face să spună „da”?”. Atunci când faceți ca negocierea să se refere la ce se întâmplă cu ei dacă nu există nicio înțelegere, schimbați cadrul către valoarea unică pe care o oferiți și devine mai ușor să justificați de ce meritați o înțelegere bună.

Egalitate versus dominație.

Nu cu mult timp în urmă, am fost consultant pentru o afacere strategică în care partea noastră era o companie mică, aflată la început de drum, iar cealaltă era o mare multinațională. Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-am făcut pe tot parcursul procesului – și mai ales la început – a fost să ne asigurăm că diferența de mărime a companiei nu a încadrat negocierea. I-am spus echipei noastre: „Acești oameni negociază cu două tipuri de companii – cele pe care le consideră egale cu ei și cele care cred că ar trebui să se simtă norocoase doar pentru că se află la masă cu ei. Și tratează cele două tipuri foarte diferit, indiferent de ceea ce aduc la masă.” De-a lungul anilor, am văzut multe organizații mari impunând celor pe care îi consideră inferiori cerințe pe care nu le-ar cere niciodată celor pe care îi consideră egali. În această negociere, am vrut să mă asigur că omologul nostru ne tratează ca pe niște egali.

Pentru a nu lăsa să se instaleze cadrul de dominație, am început să modelăm așteptările și percepțiile încă de la început, înainte de a lua în considerare aspectele economice ale afacerii. De exemplu, de fiecare dată când omologul nostru a făcut o cerere procedurală – oricât de mică – pe care am simțit că nu ar fi făcut-o de la un egal, am respins-o cu respect. De fiecare dată când au inclus o prevedere în foaia de termeni care părea unilaterală, chiar dacă nu ar fi fost o concesie costisitoare, am reformulat-o pentru a fi simetrică. De-a lungul negocierii, ne-am asigurat că au înțeles că, deși firma noastră era mult mai mică, eram egali în această negociere datorită valorii extraordinare pe care o ofeream. Deși nu sunt un susținător al picăturilor pe probleme minore, în acest caz am făcut acest lucru în mod intenționat pentru a ajuta la stabilirea cadrului corect.

Negociatorii pot modela cadrul în nenumărate alte moduri și pe multe alte dimensiuni. Cel puțin, doriți să vă asigurați că lentila psihologică care se instalează respectă valoarea pe care o aduceți la masă.

În Arta războiului, Sun Tzu afirmă că fiecare război este câștigat sau pierdut chiar înainte de a începe. Există un adevăr în acest sentiment în majoritatea interacțiunilor strategice. Deși nu ar fi înțelept ca negociatorii să minimalizeze importanța gestionării atente a substanței unei înțelegeri, ei ar trebui să depună toate eforturile pentru a evita greșelile care pot apărea înainte ca cineva să fi formulat măcar o ofertă. Acordând atenție celor patru factori discutați aici, vă creșteți șansele de a crea interacțiuni mai productive și de a obține rezultate mai profitabile.

O versiune a acestui articol a apărut în ediția din decembrie 2015 (pp.66-72) a Harvard Business Review.

.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.