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Controle a Negociação Antes de Começar

Idea em Resumo

O Problema

Alguns dos erros mais caros nas negociações ocorrem antes de alguém se sentar à mesa de negociação. Isso porque os negociadores tendem a se concentrar demais em ofertas de substâncias, contra-ofertas, concessões – e não o suficiente no processo.

A solução

Quatro estratégias podem ajudar a preparar o terreno para uma negociação bem sucedida.

  • Os negociadores precisam tratar de questões de processo no início.
  • Têm de estabelecer expectativas realistas.
  • Têm de identificar claramente todos os jogadores que influenciarão ou serão influenciados pelo negócio.
  • E devem definir o quadro psicológico através do qual o negócio será visto.

Contáveis livros e artigos oferecem conselhos que podem ajudar os negociadores a evitar passos errados na mesa de negociação. Mas alguns dos erros mais caros acontecem antes mesmo que os negociadores se sentem para discutir a substância do negócio. Isso porque as pessoas caem em uma presa aparentemente razoável – mas, em última análise, com erro – sobre a realização de negócios. Os negociadores muitas vezes tomam como certo que se eles trouxerem muito valor para a mesa e tiverem influência suficiente, eles serão capazes de fazer um grande negócio. Embora essas coisas sejam certamente importantes, muitos outros fatores influenciam onde cada parte acaba.

Neste artigo, eu recorro à minha experiência aconselhando dezenas de empresas em negócios que valem milhões ou bilhões de dólares para apresentar quatro fatores que podem ter um tremendo impacto nos resultados das negociações. Em cada caso, dou orientações sobre o que os negociadores devem fazer antes de qualquer um dos lados começar a fazer ofertas ou contra-ofertas.

Negociar Processo Antes da Substância

Alguns anos atrás, dois cofundadores de um empreendimento tecnológico entraram em uma reunião com o CEO de uma empresa da Fortune 100 que tinha concordado em investir $10 milhões com eles. Uma semana antes, as partes tinham martelado o valor do investimento e da avaliação, então a reunião deveria ser mais comemorativa do que qualquer outra coisa. Quando os cofundadores entraram na sala, ficaram surpresos ao ver uma equipe de advogados e banqueiros. O CEO também estava lá, mas logo ficou claro que ele não iria participar ativamente.

Como assim que os cofundadores se sentaram, os banqueiros do outro lado começaram a renegociar o negócio. O investimento de 10 milhões de dólares ainda estava na mesa, mas agora eles exigiam uma valorização muito menor; em outras palavras, os cofundadores teriam que desistir significativamente mais capital próprio. As suas tentativas de explicar que já se tinha chegado a um acordo foram em vão.

O que se estava a passar? Será que os cofundadores tinham compreendido mal o nível de compromisso na reunião anterior? Teriam eles negligenciado os passos envolvidos na finalização do acordo? Se o CEO tivesse a intenção de renegar todos – ou se a sua equipa o tivesse convencido de que o acordo poderia ser adocicado?

Alcançado e confuso, os cofundadores rapidamente avaliaram as suas opções. Aceitar o novo acordo prejudicaria financeiramente (e psicologicamente), mas eles receberiam os 10 milhões de dólares em fundos necessários. Por outro lado, ao fazê-lo, subavaliariam significativamente o que eles trouxeram à mesa. Eles decidiram sair sem um acordo. Antes de saírem, eles enfatizaram seu forte desejo de fazer um acordo nos termos iniciais e explicaram que isso era uma questão de princípio, assim como de economia. Em poucas horas, eles estavam em um avião, sem saber o que aconteceria. Alguns dias depois, o CEO ligou e aceitou o acordo original.

O movimento corajoso funcionou para os cofundadores, mas teria sido melhor não deixar as coisas darem errado em primeiro lugar. O erro deles foi comum: concentrarem-se demasiado na substância do acordo e não o suficiente no processo. Substância são os termos que compõem o acordo final. Processo é como você vai chegar de onde você está hoje a esse acordo. O meu conselho aos negociadores: Negociar processo antes da substância.

Este artigo também aparece em:

  • HBR’s 10 Must Reads on Negotiation
    Livro de Comunicação

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Considerar outro cenário. Você está negociando com alguém há meses. Você tem algumas concessões finais que você tem retido – elas são caras, mas vale a pena fazer se isso fechar o negócio. Com a linha de chegada à vista, você faz as concessões, e o outro lado responde: “Isto é óptimo. Eu aprecio a sua flexibilidade nestas questões. Deixe-me partilhar isto com a minha chefe para ver o que ela pensa.” Infelizmente para si, nem fazia ideia que o seu homólogo tinha um chefe – pensava que ele era o responsável pela decisão final. As negociações claramente não terminaram e você não tem mais nada a dar.

Quanto mais clareza e compromisso você tiver em relação ao processo, menos provável será que você cometa erros de substância. O processo de negociação implica discutir e influenciar uma série de fatores que afetarão o resultado do negócio. Pergunte à outra parte: De quanto tempo sua empresa precisa para fechar o negócio? Quem deve estar a bordo? Que fatores podem retardar ou acelerar o processo? Existem marcos ou datas chave que devemos estar cientes? Lembre-se de descobrir coisas simples como: Quem estará na reunião de amanhã? Qual vai ser a agenda? Como não vamos discutir as questões importantes para nós na próxima reunião, quando iremos abordá-las?

Obviamente, nem sempre é possível obter respostas claras a todas as perguntas no início – e às vezes é prematuro fazer certas perguntas. Mas você deve procurar esclarecer e chegar a um acordo sobre o maior número possível de elementos do processo – e o mais cedo possível – para evitar tropeçar na substância mais tarde.

Normalizar o Processo

Um empresário que possui múltiplas instalações de produção na Ásia disse-me uma vez que já não faz mais negócios com empresas do Ocidente, a menos que os seus gestores de topo estejam dispostos a voar primeiro para a sua cidade para se encontrarem com ele. Os meus pensamentos iniciais foram: Isto é sobre o ego? É sobre a construção de relacionamentos? É uma norma cultural ou ritual de algum tipo? Na verdade, nenhum deles teve nada a ver com sua condição prévia para assinar um contrato.

Aqui está como ele me explicou isso: “Até terem voado para a minha cidade e depois conduzido para as nossas fábricas – que estão localizadas a 20 km do aeroporto mas demoram quase três horas a reagir – até terem experimentado isso, eles simplesmente não entendem como as coisas funcionam por aqui. E se eles não entenderem, temos sérios problemas. Porque a primeira vez que há um atraso ou perturbação, ou se precisarmos renegociar alguma coisa, eles vão assumir imediatamente que somos incompetentes ou que estamos roubando deles. Depois de verem como as coisas realmente funcionam, podemos ter um relacionamento mais produtivo”

Os parceiros de negócios sem entender o que é “normal” em um determinado contexto ou cultura, é provável que eles entendam mal ou reajam em demasia aos eventos adversos. O mesmo é verdade em negociações de todos os tipos: É importante normalizar o processo. Se você já esteve envolvido em um conflito feio que entrou em mediação, você pode ter visto isso em ação. Quando uma boa mediadora se senta com as partes que estão em uma disputa amarga, ela pode dizer algo como: “Vocês acham que se odeiam hoje? Posso assegurar-vos, cerca de três dias depois deste processo, que se vão odiar ainda mais um ao outro. E quando isso acontecer, quero que você se lembre de algo: Isso é normal.”

Diga às contrapartes o que esperar para que elas não reajam exageradamente aos solavancos na estrada.

Se o mediador não der esse aviso, é muito mais provável que as partes abandonem o processo quando as emoções aumentam e as coisas parecem estar desmoronando. Mas se ela explica no início que é normal as coisas piorarem antes de melhorarem, as partes estão mais propensas a continuar assim. Ao normalizar o processo, ela efetivamente gerencia suas expectativas.

O mesmo princípio se aplica a qualquer negociação onde há o risco de que as coisas não corram perfeitamente bem. Se você antecipar atrasos ou interrupções do seu lado, diga às suas contrapartes. Isso permite que você determine como eles irão interpretar um evento negativo caso ele ocorra e garantir que eles não superem o seu significado. Você terá muito mais dificuldade para tentar influenciar suas percepções ou recuperar a confiança deles depois que algo der errado que eles não esperavam.

Normalizar o processo implica discutir, antecipadamente, quaisquer factores que possam levar o outro lado a questionar as suas intenções ou capacidades ou a duvidar da probabilidade de um resultado bem sucedido. Você pode explicar barreiras típicas que precisam ser superadas, momentos durante o processo em que é comum as partes se sentirem ansiosas ou pessimistas, eventos que podem atrasar o progresso, e a diferença entre as interrupções que são comuns e fáceis de resolver e as mais sérias.

Encoraje o outro lado a fazer o mesmo por você. As pessoas muitas vezes hesitam em discutir “o que pode dar errado”, porque estão focadas em se apresentar e os méritos do negócio da melhor maneira possível. Isto é especialmente verdade em certas culturas e em contextos onde a concorrência é feroz. Sua contraparte pode estar pensando: “Por que eu deveria falar sobre problemas se meus rivais estão fingindo que as coisas serão ótimas?”

É compreensível. Se outras partes pensam que mencionar uma possível interrupção pode custar-lhes o negócio, ou que você vai usá-lo como uma alavanca para extrair maiores concessões, é improvável que sejam verdadeiras. Para encorajar as pessoas a serem abertas sobre os problemas, torne-o seguro para elas. Explique que você tem experiência suficiente para saber que todo negócio e relacionamento provavelmente encontrará dificuldades e rupturas, e que você quer aprender mais sobre os fatores de risco específicos que podem desempenhar um papel neste caso. E se você puder sinalizar (ou se comprometer a) não ter a intenção de manter esses fatores contra eles, você tem mais chances de alcançar um entendimento que funcione para ambos os lados.

Map Out the Negotiation Space

Há alguns anos, um cliente meu estava se preparando para vender sua participação em uma empresa que era de propriedade conjunta de quatro entidades. Os proprietários estavam brigando há muitos anos; era claro que o ativo precisaria ser consolidado sob uma parte (ou talvez duas que pudessem se dar bem). Também era claro que ninguém queria vender. No entanto, havia pouca escolha na questão, porque um dos proprietários – a empresa X – era uma empresa muito maior, com o poder e o poder de empurrar as pessoas para fora. Anunciou que iria comprar os outros três.

O meu cliente queria esperar até que a Empresa X tivesse comprado os outros dois proprietários antes de negociar a venda das suas acções. Ele pensou que sendo “a última peça do puzzle”, seria capaz de resistir por mais dinheiro.

Quando nos encontrámos para discutir a sua estratégia, pedi-lhe para se afastar e “mapear o espaço de negociação”. Isto consiste em cada parte que pode afetar a negociação, junto com qualquer parte que será afetada pela negociação. Na minha experiência, uma estratégia que faz perfeito sentido quando se pensa bilateralmente – isto é, sobre a relação entre quaisquer duas partes na negociação – pode de repente tornar-se ineficaz ou mesmo desastrosa quando se assume uma perspectiva multilateral. Eu encorajei meu cliente a avaliar os interesses, restrições, alternativas e perspectiva de todas as partes relevantes. Uma das coisas que analisamos foi quanto de equidade cada parte tinha e quanto da diretoria cada uma controlava:

Depois concentrámo-nos nos interesses de cada empresa: Quais são exactamente os seus interesses neste negócio? Como você classificaria suas prioridades? As quatro partes já se conheciam há muito tempo e o meu cliente não teve qualquer problema em identificar o que mais importava para cada uma delas. A empresa X, por exemplo, estava preocupada com três coisas, e as suas prioridades eram as seguintes: (1) Reputação: Não queria laços com nenhuma organização que pudesse prejudicar a sua reputação. (2) Controle: Queria propriedade apenas em empresas onde tivesse a maioria dos lugares no conselho de administração, e (3) dinheiro: Queria pagar o mínimo possível, mas isso não era uma preocupação tão grande quanto a reputação e o controle.

Depois de mergulhar nas perspectivas de todas as partes, descobrimos mais uma informação importante: A empresa A era a menos interessada em vender e já estava a dar uma luta que podia arrastar as coisas.

Quando juntamos todos estes detalhes, tornou-se claro que a estratégia da “última peça do puzzle” seria insensata. Porquê?

Para a Companhia X, o controlo era uma prioridade maior do que o dinheiro. Para obter o controle, precisava comprar ou meu cliente ou a Empresa A – assim que fizesse a compra, controlaria mais de 50% dos assentos da diretoria e, portanto, da empresa (para a maioria das decisões). Portanto, se o meu cliente fosse o último a vender, ele estaria negociando com a Empresa X depois que ela tivesse o controle. Nessa altura, o meu cliente poderia ser pago apenas pela sua quota de 1/6 do capital da empresa. Mas se ele vendesse primeiro, numa altura em que a Empresa A se recusava a vender e estava a dificultar as coisas para a Empresa X, ele poderia rentabilizar dois activos: as suas acções e o seu lugar no conselho de administração. Em outras palavras, a última parte a negociar teria a menor alavancagem e oportunidades limitadas para rentabilizar seus ativos.

Não deixe de considerar a perspectiva de cada parte que pode afetar o negócio.

No mundo real, você nunca terá um quadro tão completo quanto gostaria, mas você se coloca em maior desvantagem se você se concentrar muito estreitamente na parte do outro lado da mesa. Você tem que avaliar a perspectiva de todas as partes que podem influenciar ou são influenciadas pelo negócio: Quem tem a capacidade de influenciar a pessoa do outro lado da mesa? Como a estratégia ou ações de outras partes podem mudar suas alternativas, para o melhor ou para o pior? Como o acordo afeta os interesses daqueles que não estão na mesa? Como esta negociação afetará sua alavancagem com futuros parceiros de negociação? Se várias partes estiverem envolvidas no acordo, faz sentido negociar com elas simultaneamente ou em seqüência, juntas ou separadamente?

A sua análise pode sugerir uma mudança de estratégia – que você deve negociar com uma parte diferente primeiro, atrasar o negócio ou acelerá-lo, trazer outros para a sala, expandir ou contratar o escopo do negócio, e assim por diante.

Controle o Quadro

O resultado de uma negociação depende muito da alavanca de cada lado – quanto melhores forem as suas opções externas e quanto mais formas de recompensar ou coagir o outro lado, maior é a probabilidade de atingir os seus objectivos. Mas a psicologia do negócio pode ser igualmente importante.

Na minha experiência, a estrutura, ou lente psicológica, através da qual as partes vêem a negociação tem um efeito significativo sobre onde elas vão parar. As partes estão tratando a interação como um exercício de solução de problemas ou como uma batalha a ser ganha? Estão olhando para ela como um encontro de iguais, ou percebem uma diferença de status? Eles estão focados no longo ou curto prazo? São esperadas concessões, ou são vistas como sinais de fraqueza?

Os negociadores efetivos procurarão controlar ou ajustar o quadro no início do processo – do lado do processo, antes mesmo que a substância do acordo seja discutida. Aqui estão três elementos de enquadramento que os negociadores seriam sensatos de considerar.

Valor versus preço.

Trabalhei com muitas empresas tecnológicas cujos produtos inovadores oferecem um valor tremendo para os clientes, mas cujo preço é significativamente superior ao que os seus concorrentes estão a carregar – ou ao que os clientes estão a pagar pelos seus sistemas antigos. Embora o preço elevado seja justificado pela proposta de valor, os vendedores muitas vezes enfrentam resistência imediata quando um potencial cliente aprende que o custo será cinco ou 10 vezes o valor que ele está pagando atualmente. Com demasiada frequência, o vendedor ouve algo parecido: “Está a cobrar cinco vezes mais do que os outros cobram”. Ninguém paga tanto por esse tipo de coisa!”

Desde o início, controle a lente através da qual as partes vêem a negociação.

Um dos erros mais comuns que os vendedores cometem nessas situações – sem mesmo se dar conta – é pedir desculpas por ter um preço alto. Eles fazem isso quando dizem “Eu entendo que é caro, mas…” ou quando sinalizam apressadamente uma vontade de ajustar o preço. O meu conselho: Justifique sempre a sua oferta, mas nunca peça desculpa por isso. Quando você se desculpa, você sinaliza que nem você acha que o preço é apropriado, e você dá licença ao outro lado para regatear. Todo o quadro da negociação torna-se sobre preço, quando o que você realmente quer discutir é valor.

Uma resposta melhor seria: “O que você parece estar perguntando é: Como é que apesar de um preço mais alto, ainda temos uma longa e crescente lista de clientes? Ambos sabemos que ninguém vai pagar mais por algo do que vale, então vamos discutir o valor que trazemos para que você possa decidir o que é melhor para você”

Em negociações de todos os tipos, quanto mais cedo você puder mudar a discussão do custo para a sua contraparte e focar no valor que você traz para a mesa, mais provável é que você seja capaz de rentabilizar esse valor.

Suas alternativas versus as deles.

Pesquisa e experiência sugerem que as pessoas que entram em uma negociação consumida pela pergunta “o que acontecerá comigo se não houver acordo?” obtêm resultados piores do que aqueles que se concentram no que aconteceria com o outro lado se não houvesse acordo. Quando você está excessivamente preocupado com suas próprias alternativas, e especialmente quando suas opções externas são fracas, você pensa em termos de “o que será necessário (no mínimo) para fazê-las dizer sim?”. Quando você faz a negociação sobre o que acontece com eles se não houver acordo, você muda o quadro para o valor único que você oferece, e torna-se mais fácil justificar porque você merece um bom negócio.

Qualidade versus dominância.

Não faz muito tempo que eu estava consultando sobre um negócio estratégico no qual nosso lado era uma pequena empresa em fase inicial e a outra era uma grande multinacional. Uma das coisas mais importantes que fizemos durante todo o processo – e especialmente no início – foi garantir que a diferença no tamanho da empresa não enquadrasse a negociação. Eu disse à nossa equipe: “Essas pessoas negociam com dois tipos de empresas – aquelas que consideram suas iguais e aquelas que acham que deveriam ter sorte só de estar à mesa com elas”. E eles tratam os dois tipos de forma muito diferente, independentemente do que trazem à mesa”. Ao longo dos anos, tenho visto muitas grandes organizações imporem exigências aos seus inferiores que eles nunca exigiriam daqueles que consideravam iguais. Nesta negociação, eu queria ter certeza de que nossa contraparte nos tratasse como iguais.

Para evitar que o quadro de dominância se instalasse, começamos a moldar expectativas e percepções logo no início, antes mesmo de considerarmos a economia do negócio. Por exemplo, sempre que a nossa contraparte fazia uma exigência processual – por mais pequena que fosse – que achássemos que eles não teriam feito de igual, nós respeitosamente a empurramos para trás. Sempre que eles incluíam uma provisão na folha de termos que parecia unilateral, mesmo que não fosse uma concessão dispendiosa, nós a reformulávamos para ser simétrica. E durante toda a negociação, nos certificamos de que eles entendessem que, embora nossa firma fosse muito menor, estávamos em pé de igualdade nesta negociação por causa do tremendo valor que oferecemos. Embora eu não seja um defensor da nitpicking em questões menores, neste caso nós o fizemos intencionalmente para ajudar a definir o quadro certo.

Negociadores podem moldar o quadro de inúmeras outras formas e em muitas outras dimensões. No mínimo, você quer garantir que a lente psicológica que toma posse respeita o valor que você traz para a mesa.

Na Arte da Guerra, Sun Tzu postula que toda guerra é ganha ou perdida antes mesmo de começar. Há verdade neste sentimento na maioria das interacções estratégicas. Embora seria insensato para os negociadores minimizar a importância de gerenciar cuidadosamente a substância de um acordo, eles devem fazer todos os esforços para evitar os erros que podem ocorrer antes mesmo que alguém tenha formulado uma oferta. Ao prestar atenção aos quatro fatores aqui discutidos, você aumenta suas chances de criar interações mais produtivas e alcançar resultados mais lucrativos.

Uma versão deste artigo apareceu na edição de dezembro de 2015 (pp.66-72) da Harvard Business Review.

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