Articles

Zapanuj nad negocjacjami, zanim się rozpoczną

Idea w skrócie

Problem

Najbardziej kosztowne błędy w negocjacjach mają miejsce, zanim ktokolwiek usiądzie do stołu negocjacyjnego. Dzieje się tak dlatego, że negocjatorzy mają tendencję do skupiania się zbytnio na treści – ofertach, kontrofertach, ustępstwach – a za mało na procesie.

Rozwiązanie

Cztery strategie mogą pomóc ustawić scenę dla udanych negocjacji.

  • Negocjatorzy muszą zająć się sprawami procesu na samym początku.
  • Muszą ustalić realistyczne oczekiwania.
  • Muszą jasno zidentyfikować wszystkich graczy, którzy będą mieli wpływ na transakcję lub na których transakcja będzie miała wpływ.
  • I muszą ustalić ramy psychologiczne, przez które transakcja będzie postrzegana.

W niezliczonych książkach i artykułach można znaleźć porady, które mogą pomóc negocjatorom uniknąć błędów przy stole negocjacyjnym. Ale niektóre z najkosztowniejszych błędów mają miejsce zanim jeszcze negocjatorzy usiądą do dyskusji na temat istoty umowy. Dzieje się tak, ponieważ ludzie padają ofiarą pozornie rozsądnego, ale ostatecznie błędnego założenia dotyczącego zawierania umów. Negocjatorzy często przyjmują za pewnik, że jeśli wniosą do stołu dużo wartości i mają wystarczającą siłę przebicia, będą w stanie zawrzeć świetną umowę. Podczas gdy te rzeczy są z pewnością ważne, wiele innych czynników wpływa na to, gdzie każda ze stron kończy negocjacje.

W tym artykule czerpię z mojego doświadczenia w doradzaniu wielu firmom w transakcjach wartych miliony lub miliardy dolarów, aby przedstawić cztery czynniki, które mogą mieć ogromny wpływ na wyniki negocjacji. W każdym przypadku udzielam wskazówek, co negocjatorzy powinni zrobić, zanim któraś ze stron zacznie składać oferty lub kontroferty.

Negotuj proces przed treścią

Kilka lat temu dwaj współzałożyciele przedsięwzięcia technologicznego weszli na spotkanie z dyrektorem generalnym firmy z listy Fortune 100, który zgodził się zainwestować z nimi 10 milionów dolarów. Tydzień wcześniej strony ustaliły kwotę inwestycji i wycenę, więc spotkanie miało być bardziej uroczyste niż cokolwiek innego. Kiedy współzałożyciele weszli do pokoju, zaskoczył ich widok zespołu prawników i bankowców. CEO również tam był, ale szybko stało się jasne, że nie zamierzał aktywnie uczestniczyć.

Jak tylko współzałożyciele usiedli, bankierzy po drugiej stronie zaczęli renegocjować umowę. Inwestycja w wysokości 10 milionów dolarów nadal była na stole, ale teraz zażądali znacznie niższej wyceny; innymi słowy, współzałożyciele musieliby zrezygnować ze znacznie większej ilości kapitału własnego. Ich próby wyjaśnienia, że porozumienie zostało już osiągnięte, spełzły na niczym.

Co się działo? Czy współzałożyciele źle zrozumieli poziom zaangażowania podczas poprzedniego spotkania? Czy przeoczyli kroki związane z finalizacją transakcji? Czy dyrektor generalny zamierzał wycofać się z umowy przez cały czas, czy też jego zespół przekonał go, że umowa może zostać złagodzona?

Zdenerwowani i zdezorientowani współzałożyciele szybko ocenili swoje opcje. Przyjęcie nowej umowy byłoby bolesne finansowo (i psychicznie), ale dostaliby 10 milionów dolarów potrzebnych funduszy. Z drugiej strony, takie działanie znacznie zaniżałoby wartość tego, co wnosili do stołu. Zdecydowali się wyjść bez umowy. Zanim wyszli, podkreślili swoje silne pragnienie zawarcia umowy na pierwotnych warunkach i wyjaśnili, że jest to kwestia zasad, jak również ekonomii. W ciągu kilku godzin znaleźli się w samolocie, nie wiedząc, co się stanie. Kilka dni później, CEO zadzwonił i zaakceptował oryginalny deal.

Gutsy ruch pracował dla współzałożycieli, ale byłoby lepiej, aby nie pozwolić rzeczy iść źle w pierwszej kolejności. Ich błąd był powszechny: zbytnie skupienie się na treści umowy, a niewystarczające na procesie. Treść to warunki, które składają się na ostateczną umowę. Proces to sposób, w jaki dojdziesz z miejsca, w którym jesteś dzisiaj, do tego porozumienia. Moja rada dla negocjatorów: Negocjuj proces przed substancją.

Ten artykuł pojawia się również w:

  • HBR’s 10 Must Reads on Negotiation
    Communication Book

    24.95 Dodaj do koszyka
    • Zapisz
    • Udostępnij

    Rozważ inny scenariusz. Negocjujesz z kimś od miesięcy. Masz kilka ostatecznych ustępstw, z którymi się wstrzymywałeś – są kosztowne, ale warto je poczynić, jeśli pozwolą zamknąć transakcję. Mając w zasięgu wzroku linię mety, idziesz na ustępstwa, a druga strona odpowiada: „To świetnie. Doceniam twoją elastyczność w tych kwestiach. Pozwól, że podzielę się tym z moją szefową i zobaczę, co ona o tym myśli”. Niestety dla Ciebie, nie miałeś pojęcia, że Twój odpowiednik ma w ogóle szefa – myślałeś, że to on podejmuje ostateczne decyzje. Negocjacje najwyraźniej jeszcze się nie skończyły, a ty nie masz już nic do zaoferowania.

    Im większa jasność i zaangażowanie w proces, tym mniejsze prawdopodobieństwo popełnienia błędów merytorycznych. Proces negocjacyjny obejmuje omawianie i wpływanie na szereg czynników, które będą miały wpływ na wynik transakcji. Zapytaj drugą stronę: Ile czasu potrzebuje Twoja firma, aby zamknąć transakcję? Kto musi być na pokładzie? Jakie czynniki mogą spowolnić lub przyspieszyć ten proces? Czy są jakieś kluczowe kamienie milowe lub daty, o których powinniśmy wiedzieć? Pamiętaj, aby dowiedzieć się prostych rzeczy, takich jak: Kto będzie jutro na spotkaniu? Jaka będzie agenda? Ponieważ nie zamierzamy omawiać ważnych dla nas kwestii na następnym spotkaniu, kiedy się nimi zajmiemy?

    Oczywiście, nie zawsze można uzyskać jasne odpowiedzi na każde pytanie na początku – a czasami zadawanie niektórych pytań jest przedwczesne. Ale należy dążyć do wyjaśnienia i osiągnięcia porozumienia w sprawie tak wielu elementów procesu, jak to możliwe – i tak wcześnie, jak to jest właściwe – aby uniknąć potknięcia się o treść później.

    Normalizacja procesu

    Biznesmen, który posiada wiele zakładów produkcyjnych w Azji, powiedział mi kiedyś, że nie prowadzi już interesów z firmami z Zachodu, chyba że ich menedżerowie są gotowi najpierw przylecieć do jego miasta, aby się z nim spotkać. Moje pierwsze myśli były takie: Czy chodzi tu o ego? Czy chodzi o budowanie relacji? Czy jest to jakaś norma kulturowa lub rytuał? Właściwie żadna z nich nie miała nic wspólnego z jego warunkiem wstępnym do podpisania umowy.

    Oto jak mi to wyjaśnił: „Dopóki nie przylecą do mojego miasta, a następnie nie pojadą do naszych zakładów produkcyjnych – które znajdują się 20 kilometrów od lotniska, ale dojazd do nich zajmuje prawie trzy godziny – dopóki tego nie doświadczą, po prostu nie zrozumieją, jak tu wszystko działa. A jeśli tego nie rozumieją, mamy poważne problemy. Ponieważ przy pierwszym opóźnieniu lub zakłóceniach, lub gdy musimy coś renegocjować, od razu zakładają, że jesteśmy niekompetentni lub ich okradamy. Kiedy już zobaczą, jak rzeczy naprawdę działają, możemy mieć bardziej produktywne relacje.”

    Bez zrozumienia przez partnerów biznesowych, co jest „normalne” w danym kontekście lub kulturze, istnieje prawdopodobieństwo, że źle zrozumieją lub przesadnie zareagują na niekorzystne wydarzenia. Podobnie jest w przypadku wszelkiego rodzaju negocjacji: Ważne jest, aby znormalizować ten proces. Jeśli kiedykolwiek byłeś zaangażowany w brzydki konflikt, który trafił do mediacji, być może widziałeś to w akcji. Kiedy dobry mediator siada ze stronami, które są w gorzkim sporze, może powiedzieć coś w stylu: „Myślicie, że dzisiaj się nienawidzicie? Mogę cię zapewnić, że około trzech dni w tym procesie, będziesz nienawidzić się jeszcze bardziej. A kiedy tak się stanie, chcę, żebyście o czymś pamiętali: to normalne.”

    Powiedz stronom, czego mogą się spodziewać, żeby nie reagowały przesadnie na wyboje na drodze.

    Jeżeli mediator nie udzieli tego ostrzeżenia, strony są o wiele bardziej skłonne do porzucenia procesu, kiedy emocje wzrastają i sprawy wydają się rozpadać. Ale jeśli na początku wyjaśni, że to normalne, że sprawy się pogarszają, zanim się poprawią, strony są bardziej skłonne do kontynuowania procesu. Normalizując proces, skutecznie zarządza ich oczekiwaniami.

    Ta sama zasada ma zastosowanie do wszelkich negocjacji, w których istnieje ryzyko, że sprawy nie pójdą idealnie gładko. Jeśli spodziewasz się opóźnień lub zakłóceń po swojej stronie, powiedz o tym swoim partnerom. W ten sposób możesz wpłynąć na to, jak zinterpretują negatywne wydarzenie, jeśli takie wystąpi, i sprawić, że nie wyolbrzymią jego znaczenia. O wiele trudniej będzie Ci wpłynąć na ich postrzeganie lub odzyskać ich zaufanie, jeśli coś pójdzie nie tak, czego się nie spodziewali.

    Normalizacja procesu pociąga za sobą omówienie, z wyprzedzeniem, wszelkich czynników, które mogą spowodować, że druga strona będzie kwestionować swoje intencje lub zdolności lub wątpić w prawdopodobieństwo pomyślnego wyniku. Możesz wyjaśnić typowe bariery, które trzeba pokonać, momenty w trakcie procesu, kiedy strony często czują się zaniepokojone lub pesymistycznie nastawione, wydarzenia, które mogą opóźnić postęp oraz różnicę między zakłóceniami, które są powszechne i łatwe do rozwiązania, a tymi, które są poważniejsze.

    Zachęć drugą stronę, aby zrobiła to samo dla ciebie. Ludzie często niechętnie rozmawiają o tym, „co może pójść nie tak”, ponieważ skupiają się na przedstawieniu siebie i zalet transakcji w jak najlepszym świetle. Jest to szczególnie prawdziwe w niektórych kulturach i kontekstach, w których panuje ostra konkurencja. Twój kontrahent może myśleć: „Dlaczego mam mówić o problemach, skoro moi rywale udają, że wszystko będzie świetnie?”

    To zrozumiałe. Jeśli inne strony myślą, że wspomnienie o potencjalnym zakłóceniu może kosztować je utratę biznesu lub że użyjesz go jako dźwigni do wymuszenia większych ustępstw, raczej nie będą mówić prawdy. Aby zachęcić ludzi do otwartego mówienia o problemach, zadbaj o to, aby było to dla nich bezpieczne. Wyjaśnij, że jesteś wystarczająco doświadczony, aby wiedzieć, że każda transakcja i relacja może napotkać trudności i zakłócenia, i że chcesz dowiedzieć się więcej o konkretnych czynnikach ryzyka, które mogą odegrać rolę w tym przypadku. A jeśli możesz zasygnalizować (lub zobowiązać się do) nie mając zamiaru trzymać tych czynników przeciwko nim, masz większe szanse na osiągnięcie porozumienia, które działa dla obu stron.

    Map Out the Negotiation Space

    Kilka lat temu, mój klient przygotowywał się do sprzedaży swojego udziału w firmie, która była współwłasnością czterech podmiotów. Właściciele byli skłóceni przez wiele lat; było jasne, że aktywa będą musiały być skonsolidowane pod jedną stroną (lub może dwóch, którzy mogą się dogadać). Było również jasne, że nikt nie chciał sprzedać. Jednak nie było zbyt dużego wyboru w tej sprawie, ponieważ jeden z właścicieli – firma X – była znacznie większą firmą z władzą i siłą przebicia, aby wypchnąć ludzi. Ogłosiła ona, że wykupi pozostałych trzech.

    Mój klient chciał poczekać, aż firma X wykupi pozostałych dwóch właścicieli, zanim zacznie negocjować sprzedaż swoich udziałów. Wyobrażał sobie, że będąc „ostatnim elementem układanki”, będzie w stanie utrzymać się przy życiu za większe pieniądze.

    Gdy spotkaliśmy się, aby omówić jego strategię, poprosiłem go, aby cofnął się i „sporządził mapę przestrzeni negocjacyjnej”. Składa się ona z każdej strony, która może mieć wpływ na negocjacje, a także z każdej strony, na którą negocjacje będą miały wpływ. Z mojego doświadczenia wynika, że strategia, która ma sens, gdy myślimy dwustronnie – tzn. o relacjach pomiędzy dwoma stronami negocjacji – może nagle stać się nieskuteczna lub wręcz katastrofalna, gdy przyjmiemy perspektywę wielostronną. Zachęcałem mojego klienta do oceny interesów, ograniczeń, alternatyw i perspektyw wszystkich istotnych stron. Jedną z rzeczy, na które zwróciliśmy uwagę, było to, ile kapitału własnego posiada każda ze stron i jaką część zarządu kontroluje każda z nich:

    Następnie skupiliśmy się na interesach każdej z firm: Jakie dokładnie są ich interesy w tej transakcji? Jak uszeregowalibyście ich priorytety? Cztery strony znały się od dawna i mój klient nie miał żadnych problemów z określeniem, co jest najważniejsze dla każdej z nich. Na przykład, firmie X zależało na trzech rzeczach, a jej priorytety były następujące: (1) Reputacja: Nie chciała mieć powiązań z żadną organizacją, która mogłaby zaszkodzić jej reputacji. (2) Kontrola: Firma chciała posiadać własność tylko w przedsiębiorstwach, w których miała większość miejsc w zarządzie, oraz (3) Pieniądze: Chciałaby płacić jak najmniej, ale nie było to tak duże zmartwienie jak reputacja i kontrola.

    Po zagłębieniu się w perspektywy wszystkich stron, odkryliśmy jeszcze jeden ważny fragment informacji: Firma A była najmniej zainteresowana sprzedażą i już podejmowała walkę, która mogła przeciągnąć sprawy.

    Gdy połączyliśmy wszystkie te szczegóły, stało się jasne, że strategia „ostatniego elementu układanki” byłaby niemądra. Dlaczego?

    Dla firmy X kontrola była wyższym priorytetem niż pieniądze. Aby uzyskać kontrolę, musiała kupić albo mojego klienta, albo firmę A – a gdy tylko dokonałaby któregoś z tych zakupów, kontrolowałaby ponad 50% miejsc w zarządzie, a tym samym firmę (w przypadku większości decyzji). Dlatego, jeśli mój klient sprzedałby jako ostatni, negocjowałby z Firmą X po przejęciu przez nią kontroli. W tym czasie, mój klient byłby w stanie otrzymać zapłatę tylko za swój 1/6 udział w kapitale firmy. Ale jeśli sprzedałby jako pierwszy, w czasie, gdy Firma A odmawiała sprzedaży i utrudniała sprawy Firmie X, mógłby spieniężyć dwa aktywa: swoje udziały i miejsce w zarządzie. Innymi słowy, ostatnia strona negocjacji miałaby najmniejszą siłę przebicia i ograniczone możliwości spieniężenia swoich aktywów.

    Pamiętaj, aby rozważyć perspektywę każdej strony, która może mieć wpływ na transakcję.

    W prawdziwym świecie nigdy nie będziesz miał tak pełnego obrazu sytuacji, jak byś chciał, ale stawiasz się w jeszcze gorszej sytuacji, jeśli skupisz się zbyt wąsko na stronie po drugiej stronie stołu. Musisz ocenić perspektywę wszystkich stron, które mogą wpłynąć na transakcję lub są pod jej wpływem: Kto ma możliwość wpłynięcia na osobę po drugiej stronie stołu? Jak strategia lub działania innych stron mogą zmienić Twoje alternatywy, na lepsze lub gorsze? W jaki sposób umowa wpływa na interesy tych, którzy nie siedzą przy stole? Jak te negocjacje wpłyną na Twój wpływ na przyszłych partnerów w negocjacjach? Jeśli w transakcję zaangażowanych jest wiele stron, czy jest sens negocjować z nimi jednocześnie czy po kolei, razem czy osobno?

    Twoja analiza może sugerować zmianę strategii – że powinieneś najpierw negocjować z inną stroną, opóźnić lub przyspieszyć transakcję, wprowadzić inne osoby do pokoju, rozszerzyć lub ograniczyć zakres umowy itd.

    Kontroluj ramy

    Wynik negocjacji zależy w dużej mierze od dźwigni każdej ze stron – im lepsze są twoje opcje zewnętrzne i im więcej masz sposobów, aby nagrodzić lub wymusić na drugiej stronie, tym bardziej prawdopodobne jest, że osiągniesz swoje cele. Ale psychologia transakcji może być równie ważna.

    W moim doświadczeniu, rama lub psychologiczna soczewka, przez którą strony postrzegają negocjacje, ma znaczący wpływ na to, gdzie się one kończą. Czy strony traktują tę interakcję jako ćwiczenie w rozwiązywaniu problemów, czy jako bitwę, którą trzeba wygrać? Czy patrzą na nią jak na spotkanie równych sobie, czy też dostrzegają różnicę w statusie? Czy koncentrują się na perspektywie długoterminowej czy krótkoterminowej? Czy oczekują ustępstw, czy też są one postrzegane jako oznaki słabości?

    Skuteczni negocjatorzy będą dążyć do kontrolowania lub dostosowania ram na wczesnym etapie procesu – najlepiej, zanim jeszcze zostanie omówiona treść umowy. Oto trzy elementy kadrowania, które negocjatorzy powinni rozważyć.

    Wartość kontra cena.

    Pracowałem z wieloma firmami technologicznymi, których innowacyjne produkty zapewniają ogromną wartość dla klientów, ale są wyceniane znacznie wyżej niż to, co ich konkurenci pobierają – lub to, co klienci płacą za swoje starsze systemy. Chociaż wysoka cena jest uzasadniona propozycją wartości, sprzedawcy często napotykają natychmiastowy opór, gdy potencjalny klient dowiaduje się, że koszt będzie pięć lub dziesięć razy większy niż kwota, którą płaci obecnie. Zbyt często sprzedawca usłyszy coś w rodzaju: „Pobiera pan pięć razy tyle, ile pobierają inni. Nikt nie płaci tyle za tego rodzaju rzeczy!”

    Od samego początku kontroluj soczewkę, przez którą strony postrzegają negocjacje.

    Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez sprzedawców w takich sytuacjach – nawet nie zdając sobie z tego sprawy – jest przepraszanie za posiadanie wysokiej ceny. Robią to, gdy mówią: „Rozumiem, że to jest drogie, ale…” lub gdy pospiesznie sygnalizują gotowość do zmiany ceny. Moja rada: Zawsze uzasadniaj swoją ofertę, ale nigdy za nią nie przepraszaj. Kiedy przepraszasz, sygnalizujesz, że nawet ty nie uważasz, że cena jest odpowiednia, i dajesz drugiej stronie licencję na targowanie się. Cała rama negocjacji staje się o cenie, kiedy to, co naprawdę chcesz omówić, to wartość.

    Lepszą odpowiedzią byłoby: „To, o co zdajesz się pytać, to jak to jest, że pomimo wyższej ceny, wciąż mamy długą i rosnącą listę klientów? Obaj wiemy, że nikt nie zapłaci za coś więcej niż jest to warte, więc omówmy wartość, którą wnosimy, abyś mógł zdecydować, co jest dla ciebie najlepsze.”

    W negocjacjach wszelkiego rodzaju, im szybciej możesz przesunąć dyskusję z dala od kosztów do swojego kontrahenta i skupić się na wartości, którą wnosisz do stołu, tym bardziej prawdopodobne jest, że będziesz w stanie spieniężyć tę wartość.

    Twoje alternatywy kontra ich.

    Badania i doświadczenie sugerują, że ludzie, którzy przystępują do negocjacji pochłonięci pytaniem „co się ze mną stanie, jeśli nie dojdzie do porozumienia?”, uzyskują gorsze wyniki niż ci, którzy koncentrują się na tym, co stanie się z drugą stroną, jeśli nie dojdzie do porozumienia. Kiedy nadmiernie przejmujesz się własnymi alternatywami, a zwłaszcza kiedy twoje opcje zewnętrzne są słabe, myślisz w kategoriach „co trzeba będzie zrobić (w minimalnym stopniu), żeby powiedzieli „tak”?”. Kiedy negocjacje dotyczą tego, co stanie się z nimi, jeśli nie dojdzie do porozumienia, przesuwasz ramy na unikalną wartość, którą oferujesz, i łatwiej jest uzasadnić, dlaczego zasługujesz na dobre porozumienie.

    Równość kontra dominacja.

    Nie tak dawno temu doradzałem w sprawie strategicznego porozumienia, w którym nasza strona była małą firmą we wczesnej fazie rozwoju, a druga była dużą międzynarodową korporacją. Jedną z najważniejszych rzeczy, jakie zrobiliśmy w trakcie całego procesu, a szczególnie na samym początku, było upewnienie się, że różnica w wielkości firmy nie będzie miała wpływu na negocjacje. Powiedziałem naszemu zespołowi: „Ci ludzie negocjują z dwoma rodzajami firm – z tymi, które uważają za równe sobie i z tymi, które ich zdaniem powinny czuć się szczęśliwe, że siedzą z nimi przy stole. I traktują te dwa rodzaje firm bardzo różnie, niezależnie od tego, co one wnoszą do stołu”. Przez lata widziałem, jak wiele dużych organizacji narzucało swoim podwładnym wymagania, których nigdy nie wymagałyby od tych, których uważały za równych sobie. W tych negocjacjach chciałem się upewnić, że nasz partner traktuje nas jak równych sobie.

    Aby nie dopuścić do powstania ramy dominacji, zaczęliśmy kształtować oczekiwania i postrzeganie już na samym początku, zanim jeszcze rozważyliśmy ekonomię transakcji. Na przykład, za każdym razem, gdy nasz partner wysuwał jakieś proceduralne żądanie – choćby najmniejsze – którego, naszym zdaniem, nie wysunąłby wobec równych sobie, z szacunkiem odsuwaliśmy je. Za każdym razem, gdy w umowie znalazł się zapis, który wydawał się jednostronny, nawet jeśli nie było to kosztowne ustępstwo, przeredagowywaliśmy go tak, aby był symetryczny. Przez cały czas trwania negocjacji upewnialiśmy się, że rozumieją, iż mimo iż nasza firma jest znacznie mniejsza, jesteśmy równi w tych negocjacjach ze względu na ogromną wartość, jaką oferujemy. Chociaż nie jestem zwolennikiem poprawiania drobnych kwestii, w tym przypadku zrobiliśmy to celowo, aby pomóc ustalić właściwe ramy.

    Negocjatorzy mogą kształtować ramy na niezliczone inne sposoby i na wielu innych płaszczyznach. Przynajmniej, chcesz się upewnić, że psychologiczna soczewka, która bierze w posiadanie szanuje wartość, którą wnosisz do stołu.

    W Sztuce wojny, Sun Tzu twierdzi, że każda wojna jest wygrana lub przegrana, zanim jeszcze się zacznie. W większości strategicznych interakcji jest w tym sentymencie sporo prawdy. Chociaż byłoby nierozsądne ze strony negocjatorów, aby zminimalizować znaczenie starannego zarządzania treścią umowy, powinni oni dołożyć wszelkich starań, aby uniknąć błędów, które mogą wystąpić, zanim jeszcze ktokolwiek sformułuje ofertę. Zwracając uwagę na cztery omówione tu czynniki, zwiększasz swoje szanse na tworzenie bardziej produktywnych interakcji i osiąganie bardziej korzystnych rezultatów.

    Wersja tego artykułu ukazała się w grudniowym numerze 2015 (s.66-72) Harvard Business Review.

    .

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.