Articles

Beheers de onderhandeling voordat deze begint

Idea in het kort

Het probleem

Sommige van de kostbaarste fouten bij onderhandelingen worden gemaakt voordat iemand aan de onderhandelingstafel plaatsneemt. Dat komt omdat dealmakers de neiging hebben zich te veel te richten op de inhoud – aanbiedingen, tegenbiedingen, concessies – en niet genoeg op het proces.

De oplossing

Vier strategieën kunnen helpen de weg te bereiden voor een succesvolle onderhandeling.

  • Onderhandelaars moeten proceskwesties bij het begin aanpakken.
  • Zij moeten realistische verwachtingen stellen.
  • Ze moeten duidelijk alle spelers identificeren die de deal zullen beïnvloeden of door de deal zullen worden beïnvloed.
  • En ze moeten het psychologische kader vaststellen waardoor de deal zal worden bekeken.

Er zijn talloze boeken en artikelen die advies geven dat dealmakers kan helpen misstappen aan de onderhandelingstafel te voorkomen. Maar sommige van de kostbaarste fouten vinden plaats voordat onderhandelaars zelfs gaan zitten om de inhoud van de deal te bespreken. Dat komt omdat mensen ten prooi vallen aan een schijnbaar redelijke, maar uiteindelijk onjuiste veronderstelling over het maken van deals. Onderhandelaars gaan er vaak van uit dat als zij veel waarde inbrengen en voldoende invloed hebben, zij in staat zullen zijn een goede deal te sluiten. Hoewel die dingen zeker belangrijk zijn, zijn er veel andere factoren van invloed op waar elke partij eindigt.

In dit artikel put ik uit mijn ervaring met het adviseren van tientallen bedrijven over deals met een waarde van miljoenen of miljarden dollars om vier factoren te presenteren die een enorme invloed kunnen hebben op onderhandelingsresultaten. In elk geval geef ik richtlijnen voor wat onderhandelaars moeten doen voordat een van beide partijen begint met het doen van aanbiedingen of tegenoffertes.

Negotiate Process Before Substance

Een paar jaar geleden liepen twee medeoprichters van een tech-venture een vergadering binnen met de CEO van een Fortune 100-bedrijf dat had toegezegd $ 10 miljoen met hen te investeren. Een week eerder waren de partijen het eens geworden over het investeringsbedrag en de waardering, dus de vergadering had meer een feestelijk karakter moeten hebben dan iets anders. Toen de medeoprichters de kamer binnenkwamen, waren ze verrast een team van advocaten en bankiers te zien. De CEO was er ook, maar het werd al snel duidelijk dat hij niet actief zou deelnemen.

Zodra de medeoprichters gingen zitten, begonnen de bankiers aan de andere kant opnieuw over de deal te onderhandelen. De investering van $ 10 miljoen lag nog steeds op tafel, maar nu eisten zij een veel lagere waardering; met andere woorden, de medeoprichters zouden aanzienlijk meer eigen vermogen moeten afstaan. Hun pogingen om uit te leggen dat er al een overeenkomst was bereikt, mochten niet baten.

Wat was er aan de hand? Hadden de medeoprichters de mate van betrokkenheid in de vorige vergadering verkeerd begrepen? Hadden ze over het hoofd gezien stappen die betrokken zijn bij het finaliseren van de deal? Was de CEO al die tijd van plan af te zien, of had zijn team hem ervan overtuigd dat de deal kon worden afgezwakt?

Opgeschrikt en in de war, bekeken de medeoprichters snel hun opties. De nieuwe deal accepteren zou financieel (en psychologisch) pijn doen, maar ze zouden de $10 miljoen aan benodigde fondsen krijgen. Aan de andere kant zou dit een aanzienlijke onderwaardering betekenen van wat zij inbrachten. Ze besloten weg te lopen zonder een deal. Voordat ze vertrokken, benadrukten ze hun sterke wens om een deal te sluiten onder de oorspronkelijke voorwaarden en legden ze uit dat dit zowel een principekwestie als een economische kwestie was. Binnen enkele uren zaten ze in het vliegtuig, niet wetende wat er zou gebeuren. Een paar dagen later belde de CEO en accepteerde de oorspronkelijke deal.

De moedige zet werkte voor de medeoprichters, maar het zou beter zijn geweest om de dingen in de eerste plaats niet te laten misgaan. Hun fout was een veelgemaakte: zich te veel richten op de inhoud van de deal en niet genoeg op het proces. Inhoud zijn de voorwaarden die de uiteindelijke overeenkomst vormen. Het proces is hoe je van waar je nu bent tot die overeenkomst komt. Mijn advies aan dealmakers: Onderhandel over proces vóór inhoud.

Dit artikel verschijnt ook in:

  • HBR’s 10 Must Reads on Negotiation
    Communication Book

    24.95 Add to Cart
    • Save
    • Share

    Bedenk eens een ander scenario. U onderhandelt al maanden met iemand. U hebt nog een paar laatste concessies achter de hand – ze zijn kostbaar, maar de moeite waard om te doen als dat de deal sluit. Met de eindstreep in zicht, doe je de concessies, en de andere kant reageert: “Dit is geweldig. Ik waardeer uw flexibiliteit in deze kwesties. Laat me dit met mijn baas bespreken om te zien wat zij ervan vindt.” Helaas voor u had u geen idee dat uw tegenpartij ook maar een baas had – u dacht dat hij de uiteindelijke beslisser was. De onderhandelingen zijn duidelijk nog niet voorbij, en u hebt niets meer te geven.

    Hoe meer duidelijkheid en betrokkenheid u hebt met betrekking tot het proces, des te kleiner is de kans dat u inhoudelijke fouten maakt. Het onderhandelingsproces omvat het bespreken en beïnvloeden van een reeks factoren die van invloed zullen zijn op de uitkomst van de deal. Vraag het de andere partij: Hoeveel tijd heeft uw bedrijf nodig om de deal te sluiten? Wie moet er aan boord zijn? Welke factoren kunnen het proces vertragen of versnellen? Zijn er belangrijke mijlpalen of data waarvan we op de hoogte moeten zijn? Vergeet niet om eenvoudige dingen te weten te komen, zoals: Wie zal er morgen in de vergadering aanwezig zijn? Wat zal de agenda zijn? Aangezien we de voor ons belangrijke kwesties niet in de volgende vergadering zullen bespreken, wanneer zullen we ze behandelen?

    Natuurlijk kunt u niet altijd op elke vraag een duidelijk antwoord krijgen – en soms is het voorbarig om bepaalde vragen te stellen. Maar u moet proberen zoveel mogelijk proceselementen te verduidelijken en daarover overeenstemming te bereiken, en wel in een zo vroeg mogelijk stadium, om te voorkomen dat u later struikelt over de inhoud.

    Normaliseer het proces

    Een zakenman die meerdere productiefaciliteiten in Azië bezit, vertelde me eens dat hij geen zaken meer doet met bedrijven uit het Westen, tenzij hun topmanagers bereid zijn eerst naar zijn stad te vliegen voor een ontmoeting met hem. Mijn eerste gedachten waren: Gaat dit om ego? Gaat het om het opbouwen van relaties? Is het een culturele norm of een soort ritueel? Eigenlijk had geen van die dingen iets te maken met zijn voorwaarde om een contract te tekenen.

    Zo legde hij het me uit: “Totdat ze naar mijn stad zijn gevlogen en vervolgens naar onze fabrieken zijn gereden – die op 20 kilometer van het vliegveld liggen, maar bijna drie uur rijden vergen – totdat ze dat hebben ervaren, begrijpen ze gewoon niet hoe de dingen hier werken. En als ze dat niet begrijpen, komen we in ernstige problemen. Want de eerste keer dat er een vertraging of onderbreking is, of als we ergens opnieuw over moeten onderhandelen, zullen ze onmiddellijk denken dat we ofwel onbekwaam zijn, ofwel iets van hen stelen. Als ze eenmaal hebben gezien hoe de dingen eigenlijk werken, kunnen we een productievere relatie hebben.”

    Als zakenpartners niet begrijpen wat “normaal” is in een bepaalde context of cultuur, zullen ze ongunstige gebeurtenissen waarschijnlijk verkeerd begrijpen of overdreven reageren. Hetzelfde geldt voor alle soorten onderhandelingen: Het is belangrijk om het proces te normaliseren. Als u ooit betrokken bent geweest bij een lelijk conflict dat in bemiddeling ging, hebt u dit misschien in actie gezien. Wanneer een goede bemiddelaar om de tafel gaat zitten met partijen die in een bitter geschil verwikkeld zijn, kan hij iets zeggen als: “Denken jullie dat jullie elkaar vandaag haten? Ik kan u verzekeren dat over drie dagen in dit proces, u elkaar nog meer gaat haten. En als dat gebeurt, wil ik dat jullie iets onthouden: dat is normaal.”

    Tel tegenpartijen wat ze kunnen verwachten, zodat ze niet overdreven reageren op hobbels in de weg.

    Als de bemiddelaar deze waarschuwing niet geeft, is de kans veel groter dat de partijen het proces verlaten als de emoties hoog oplopen en de dingen uit elkaar lijken te vallen. Maar als zij aan het begin uitlegt dat het normaal is dat de dingen eerst slechter worden voordat ze beter worden, is de kans groter dat de partijen het volhouden. Door het proces te normaliseren, managet zij op doeltreffende wijze hun verwachtingen.

    Hetzelfde principe geldt voor elke onderhandeling waarbij het risico bestaat dat de zaken niet vlekkeloos zullen verlopen. Als u aan uw kant vertragingen of verstoringen voorziet, vertel dit dan aan uw tegenhangers. Zo kunt u bepalen hoe zij een negatieve gebeurtenis, mocht die zich voordoen, zullen interpreteren en ervoor zorgen dat zij de betekenis ervan niet overwaarderen. U zult het veel moeilijker hebben om hun perceptie te beïnvloeden of hun vertrouwen terug te winnen als er iets misgaat dat zij niet hadden verwacht.

    Normaliseren van het proces houdt in dat u van tevoren alle factoren bespreekt die ertoe kunnen leiden dat de andere partij uw bedoelingen of bekwaamheid in twijfel trekt of twijfelt aan de waarschijnlijkheid van een succesvol resultaat. U zou typische hindernissen kunnen uitleggen die overwonnen moeten worden, momenten tijdens het proces waarop het gebruikelijk is dat partijen zich angstig of pessimistisch voelen, gebeurtenissen die de voortgang kunnen vertragen, en het verschil tussen verstoringen die alledaags en gemakkelijk op te lossen zijn en verstoringen die ernstiger zijn.

    Moedig de andere partij aan om hetzelfde voor u te doen. Mensen aarzelen vaak om te bespreken “wat er mis zou kunnen gaan,” omdat ze gericht zijn op het presenteren van zichzelf en de verdiensten van de deal in een zo goed mogelijk licht. Dit is vooral het geval in bepaalde culturen en in contexten waar de concurrentie hevig is. Uw tegenpartij denkt misschien: “Waarom zou ik over problemen praten als mijn rivalen doen alsof alles geweldig zal zijn?”

    Dat is begrijpelijk. Als andere partijen denken dat het noemen van een potentiële verstoring hen de zaak kan kosten, of dat u het zult gebruiken als hefboom om grotere concessies af te dwingen, zullen ze waarschijnlijk niet waarheidsgetrouw zijn. Om mensen aan te moedigen open te zijn over problemen, moet u het voor hen veilig maken. Leg uit dat u ervaren genoeg bent om te weten dat elke deal en relatie waarschijnlijk op moeilijkheden en verstoringen zal stuiten, en dat u meer wilt weten over de specifieke risicofactoren die in dit geval een rol kunnen spelen. En als u kunt aangeven (of toezeggen) dat u niet van plan bent om die factoren tegen hen te houden, hebt u een betere kans om tot een overeenkomst te komen die voor beide partijen werkt.

    Map Out the Negotiation Space

    Enige jaren geleden bereidde een cliënt van mij zich voor op de verkoop van zijn aandeel in een bedrijf dat gezamenlijk eigendom was van vier entiteiten. De eigenaars hadden jarenlang gekibbeld; het was duidelijk dat de activa zouden moeten worden geconsolideerd onder één partij (of misschien twee die met elkaar konden opschieten). Het was ook duidelijk dat niemand wilde verkopen. Er was echter weinig keus, want een van de eigenaren – bedrijf X – was een veel groter bedrijf met de macht en de invloed om mensen eruit te duwen. Het kondigde aan dat het de andere drie zou uitkopen.

    Mijn cliënt wilde wachten tot Bedrijf X de andere twee eigenaren had uitgekocht alvorens te onderhandelen over de verkoop van zijn aandelen. Hij dacht dat hij door “het laatste stukje van de puzzel” te zijn, meer geld zou kunnen krijgen.

    Toen we elkaar ontmoetten om zijn strategie te bespreken, vroeg ik hem een stap terug te doen en “de onderhandelingsruimte in kaart te brengen.” Dit bestaat uit elke partij die de onderhandeling kan beïnvloeden, samen met elke partij die door de onderhandeling zal worden beïnvloed. Mijn ervaring is dat een strategie die volkomen logisch is wanneer je bilateraal denkt – dat wil zeggen, over de relatie tussen twee partijen in de onderhandeling – plotseling ineffectief of zelfs rampzalig kan worden wanneer je een multilateraal perspectief hanteert. Ik moedigde mijn cliënt aan om de belangen, beperkingen, alternatieven en perspectieven van alle relevante partijen te evalueren. Een van de dingen waar we naar keken was hoeveel aandelen elke partij had en hoeveel van het bestuur elke partij controleerde:

    Vervolgens richtten we ons op de belangen van elk bedrijf: Wat zijn precies hun belangen in deze deal? Hoe zou u hun prioriteiten rangschikken? De vier partijen kenden elkaar al lang, en mijn cliënt had geen moeite om vast te stellen wat voor elk van hen het belangrijkst was. Bedrijf X, bijvoorbeeld, was bezorgd over drie dingen, en zijn prioriteiten waren als volgt: (1) Reputatie: Het wilde geen banden met een organisatie die zijn reputatie kon schaden. (2) Controle: Het wilde alleen eigendom in bedrijven waar het een meerderheid van de bestuurszetels had, en (3) Geld: Zij zou zo weinig mogelijk willen betalen, maar dit was niet zo’n groot punt van zorg als reputatie en controle.

    Nadat wij ons in de perspectieven van alle partijen hadden verdiept, kwamen wij nog een belangrijk stukje informatie te weten: Bedrijf A was het minst geïnteresseerd in verkoop en voerde al een strijd die de zaken zou kunnen rekken.

    Toen we al deze details samenvoegden, werd het duidelijk dat de “laatste stukje van de puzzel”-strategie onverstandig zou zijn. Waarom?

    Voor bedrijf X was controle een hogere prioriteit dan geld. Om zeggenschap te krijgen, moest het of mijn cliënt of bedrijf A kopen, want zodra het een van beide had gekocht, zou het meer dan 50% van de bestuurszetels en daarmee de onderneming (voor de meeste beslissingen) in handen hebben. Als mijn cliënt dus als laatste zou verkopen, zou hij met onderneming X onderhandelen nadat deze de controle had. Op dat moment zou mijn cliënt alleen betaald kunnen worden voor zijn aandeel van 1/6 in het aandelenkapitaal van de onderneming. Maar als hij als eerste zou verkopen, op een moment dat bedrijf A weigerde te verkopen en het bedrijf X moeilijk maakte, zou hij twee activa te gelde kunnen maken: zijn aandelen en zijn bestuurszetel. Met andere woorden, de partij die als laatste onderhandelt, zou de minste invloed hebben en beperkte mogelijkheden om zijn activa te gelde te maken.

    Zorg ervoor dat je het perspectief van elke partij die van invloed kan zijn op de deal in overweging neemt.

    In de echte wereld zul je nooit zo’n volledig beeld hebben als je zou willen, maar je brengt jezelf verder in het nadeel als je je te beperkt richt op de partij aan de andere kant van de tafel. Je moet het perspectief van alle partijen beoordelen die de deal kunnen beïnvloeden of erdoor worden beïnvloed: Wie heeft de mogelijkheid om de persoon aan de andere kant van de tafel te beïnvloeden? Hoe kunnen de strategie of acties van andere partijen uw alternatieven veranderen, ten goede of ten kwade? Hoe beïnvloedt de deal de belangen van degenen die niet aan tafel zitten? Hoe zal deze onderhandeling uw invloed bij toekomstige onderhandelingspartners beïnvloeden? Als er meerdere partijen bij de deal betrokken zijn, is het dan zinvol om tegelijkertijd of na elkaar, samen of afzonderlijk met hen te onderhandelen?

    Uw analyse zou een verandering van strategie kunnen suggereren – dat u eerst met een andere partij moet onderhandelen, de deal moet uitstellen of versnellen, anderen in de kamer moet brengen, de reikwijdte van de deal moet vergroten of verkleinen, enzovoort.

    Control the Frame

    De uitkomst van een onderhandeling hangt voor een groot deel af van de hefboomwerking van elke partij – hoe beter de externe opties zijn en hoe meer manieren je hebt om de andere partij te belonen of te dwingen, des te groter is de kans dat je je doelen bereikt. Maar de psychologie van de deal kan net zo belangrijk zijn.

    In mijn ervaring heeft het kader, of de psychologische lens, waardoor de partijen de onderhandeling zien, een belangrijk effect op waar ze eindigen. Behandelen de partijen de interactie als een oefening in het oplossen van problemen of als een strijd die gewonnen moet worden? Zien zij het als een ontmoeting tussen gelijken, of zien zij een verschil in status? Zijn zij gericht op de lange termijn of op de korte termijn? Worden concessies verwacht, of worden die gezien als tekenen van zwakte?

    Effectieve onderhandelaars zullen proberen het frame vroeg in het proces te controleren of aan te passen – idealiter nog voordat de inhoud van de deal wordt besproken. Hier zijn drie elementen van framing die onderhandelaars verstandig zouden zijn om te overwegen.

    Waarde versus prijs.

    Ik heb gewerkt met veel technologiebedrijven waarvan de innovatieve producten een enorme waarde bieden voor klanten, maar aanzienlijk hoger zijn geprijsd dan wat hun concurrenten in rekening brengen – of wat klanten betalen voor hun oude systemen. Hoewel de hoge prijs gerechtvaardigd is door de waardepropositie, stuiten verkopers vaak op onmiddellijke weerstand wanneer een potentiële klant verneemt dat de kosten vijf of tien keer hoger zullen zijn dan wat hij momenteel betaalt. Maar al te vaak hoort de verkoper dan iets als: “U vraagt vijf keer zoveel als anderen. Niemand betaalt zoveel voor dit soort dingen!”

    Van meet af aan, controleer de lens waardoor de partijen de onderhandeling zien.

    Een van de meest voorkomende fouten die verkopers in deze situaties maken – zonder het zelfs te beseffen – is zich te verontschuldigen voor het hebben van een hoge prijs. Ze doen dit wanneer ze zeggen “Ik begrijp dat het prijzig is, maar…” of wanneer ze haastig aangeven dat ze bereid zijn de prijs aan te passen. Mijn advies: Rechtvaardig altijd je aanbod, maar verontschuldig je er nooit voor. Als je je verontschuldigt, geef je aan dat zelfs jij de prijs niet gepast vindt, en geef je de andere partij vrijbrief om af te dingen. Het hele kader van de onderhandeling gaat over de prijs, terwijl u het eigenlijk over de waarde wilt hebben.

    Een betere reactie zou zijn: “Wat u lijkt te vragen is: Hoe komt het dat we ondanks een hogere prijs nog steeds een lange en groeiende lijst klanten hebben? We weten allebei dat niemand meer zal betalen voor iets dan het waard is, dus laten we het hebben over de waarde die we brengen, zodat u kunt beslissen wat het beste voor u is.”

    In onderhandelingen van welke aard dan ook, hoe eerder u de discussie kunt verleggen van de kosten naar uw tegenpartij en u kunt richten op de waarde die u naar de tafel brengt, hoe waarschijnlijker het is dat u in staat zult zijn om die waarde te gelde te maken.

    Uw alternatieven versus die van hen.

    Onderzoek en ervaring wijzen uit dat mensen die een onderhandeling ingaan met de vraag “wat gebeurt er met mij als er geen deal komt?” slechtere resultaten boeken dan degenen die zich richten op wat er met de andere partij zou gebeuren als er geen deal komt. Als je te veel bezig bent met je eigen alternatieven, en vooral als je externe opties zwak zijn, denk je in termen van “wat is er (minimaal) nodig om hen ja te laten zeggen?” Als je de onderhandeling laat gaan over wat er met hen gebeurt als er geen deal is, verschuif je het frame naar de unieke waarde die je biedt, en wordt het gemakkelijker om te rechtvaardigen waarom je een goede deal verdient.

    Gelijkheid versus dominantie.

    Nog niet zo lang geleden was ik consultant bij een strategische deal waarbij onze kant een klein, beginnend bedrijf was en de andere kant een grote multinational was. Een van de belangrijkste dingen die we tijdens het hele proces deden – en vooral aan het begin – was ervoor zorgen dat het verschil in bedrijfsgrootte geen rol speelde in de onderhandelingen. Ik zei tegen ons team: “Deze mensen onderhandelen met twee soorten bedrijven – bedrijven die zij als hun gelijken beschouwen en bedrijven waarvan zij vinden dat ze blij moeten zijn dat ze met hen aan tafel zitten. En ze behandelen de twee soorten heel verschillend, ongeacht wat ze naar de tafel brengen.” In de loop der jaren heb ik veel grote organisaties aan hun minderen eisen zien stellen die zij nooit zouden stellen aan degenen die zij als gelijken beschouwen. In deze onderhandeling wilde ik er zeker van zijn dat onze tegenpartij ons als gelijken zou behandelen.

    Om te voorkomen dat het dominantie-frame de overhand zou krijgen, begonnen we de verwachtingen en percepties vanaf het allereerste begin vorm te geven, nog voordat we de economische aspecten van de deal in overweging namen. Telkens als onze tegenpartij bijvoorbeeld een procedurele eis stelde, hoe klein ook, waarvan wij vonden dat zij die niet van een gelijke zou hebben gekregen, hebben wij die respectvol van tafel geveegd. Telkens wanneer zij een bepaling in het contract opnamen die ons eenzijdig leek, ook al zou dat geen kostbare concessie zijn geweest, hebben wij die zodanig geherformuleerd dat zij symmetrisch was. En tijdens de hele onderhandeling hebben we ervoor gezorgd dat ze begrepen dat ons bedrijf weliswaar veel kleiner was, maar dat we gelijkwaardig waren in deze onderhandeling vanwege de enorme waarde die we boden. Hoewel ik geen voorstander ben van muggenziften over kleine kwesties, deden we dat in dit geval opzettelijk om het juiste kader te helpen vaststellen.

    Onhandelaars kunnen het kader op talloze andere manieren en op veel andere dimensies vormgeven. Op zijn minst wilt u ervoor zorgen dat de psychologische lens die zich vastzet, de waarde respecteert die u naar de tafel brengt.

    In The Art Of War, stelt Sun Tzu dat elke oorlog is gewonnen of verloren voordat hij zelfs maar begint. Er zit waarheid in dit sentiment bij de meeste strategische interacties. Hoewel het onverstandig zou zijn voor onderhandelaars om het belang van het zorgvuldig managen van de inhoud van een deal te minimaliseren, moeten ze alles in het werk stellen om de fouten te vermijden die kunnen optreden voordat iemand zelfs maar een aanbod heeft geformuleerd. Door aandacht te besteden aan de vier factoren die hier worden besproken, vergroot u uw kansen op het creëren van meer productieve interacties en het bereiken van meer winstgevende uitkomsten.

    Een versie van dit artikel verscheen in het december 2015 nummer (pp.66-72) van Harvard Business Review.

Laat een antwoord achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.