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交渉が始まる前にコントロールする

Idea in Brief

問題

交渉で最もコストのかかるミスは、誰もが交渉のテーブルに着く前に起こっています。

The Solution

4 つの戦略は、交渉を成功させるための舞台を整えるのに役立ちます。

  • Negotiators need to address matters of process at the outset.
  • They must set realistic expectations.
  • 取引に影響を与える、または影響を受けるすべてのプレーヤーを明確に特定する必要があります。
  • そして、取引がどのような心理的フレームを通して見られるかを設定する必要があります。 しかし、最もコストのかかるミスのいくつかは、交渉相手が取引の内容を議論するために座る前に行われます。 それは、一見合理的に見えるが、最終的には誤った交渉の前提に陥ってしまうからである。 交渉者はしばしば、自分が多くの価値をもたらし、十分な影響力を持てば、素晴らしい取引ができるだろうと考えている。

    この記事では、数百万ドルから数十億ドルの取引について数多くの企業に助言してきた経験をもとに、交渉の結果に多大な影響を与える可能性がある4つの要因を紹介します。 それぞれのケースで、どちらかがオファーやカウンターオファーを出す前に、交渉担当者が何をすべきかについてガイダンスを提供します。

    Negotiate Process Before Substance

    数年前、ハイテクベンチャーの共同創設者2人が、フォーチュン100社のCEOとのミーティングに参加し、1000万ドルを一緒に投資することに合意しました。 1週間前に投資額と評価額について合意していたので、この会議は何よりもお祝いの席となるはずでした。 会議室に入った共同創業者たちは、弁護士や銀行員たちが集まっているのを見て驚いた。 共同設立者が席に着くとすぐに、相手側の銀行家が取引の再交渉を始めました。 1,000万ドルの出資はまだテーブルの上にあったが、今度はもっと低い評価額、つまり共同創業者たちが手放さなければならない株式の数を大幅に増やすことを要求してきた。 すでに合意に達していることを説明しても、無駄だった。 共同設立者たちは、前回の会議でのコミットメントの度合いを誤解していたのだろうか。 契約をまとめるための手順を見落としたのか。 それとも、彼のチームが取引を有利に進められると説得したのでしょうか。

    動揺と混乱の中、共同設立者たちはすぐに自分たちの選択肢を見極めました。 新しい取引を受け入れると、金銭的にも(心理的にも)痛手を受けるが、必要な資金1,000万ドルを手に入れることができる。 しかし、そうすれば、1,000万ドルの資金を手に入れることができる。 しかし、それでは、自分たちが持っているものを十分に発揮できない。 そして、「これは、経済的な問題だけでなく、道義的な問題なのだ」と説明した。 数時間後、彼らはどうなるか分からないまま、飛行機に乗り込んだ。 数日後、CEOから電話があり、最初の取引を受け入れた。

    この思い切った行動は共同設立者にとってうまくいったが、そもそも物事をうまくいかせないほうがよかったのである。 彼らの間違いはよくあることで、取引の実質に焦点を当てすぎて、プロセスに十分な注意を払わなかったことです。 実質とは、最終的な契約を構成する条件である。 プロセスとは、現在地からその合意までどのように到達するかということである。 ディールメーカーの皆さんへのアドバイスです。

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      別のシナリオを考えてみよう。 あなたは何か月も誰かと交渉してきました。 それは高価なものですが、それが取引を終了させるなら作る価値があるものです。 ゴールが見えてきたところで、あなたが譲歩すると、相手側はこう返します。 「これは素晴らしい。 この問題に対するあなたの柔軟性に感謝します。 上司にこのことを伝えて、どう思うか確認させてください」。 残念ながら、あなたは相手に上司がいるとは知らず、最終的な決定権を持つのは上司だと思っていた。

      プロセスが明確であればあるほど、実質的なミスを犯す可能性は低くなります。 交渉のプロセスでは、取引の結果に影響を与えるさまざまな要因について話し合い、影響を与えることが必要です。 相手方に聞く。 取引を成立させるために、貴社はどれくらいの時間が必要ですか? 誰が参加しなければならないか? プロセスを遅らせる、あるいは早める可能性のある要因は何か? 注意すべき重要なマイルストーンや日付はあるか? 明日の会議には誰が出席するのか、など簡単なことも調べておく。 アジェンダは何ですか? もちろん、最初にすべての質問に対して明確な答えが得られるとは限りませんし、特定の質問をするのは時期尚早という場合もあります。 しかし、後で本質的な部分でつまずくことがないように、できるだけ多くのプロセス要素を明確にし、適切な時期に合意に達するように努めるべきです。

      Normalize the Process

      アジアに複数の製造施設を持つあるビジネスマンは、欧米の企業とは、そのトップマネージャーがまず自分の街に飛んできて会ってくれないと取引しなくなったと私に言いました。 私の最初の感想はこうでした。 これはエゴなのか? 人間関係の構築のためか? 文化的な規範や儀式のようなものだろうか? 実は、そのどれもが、契約にサインするための彼の前提条件とは関係ありませんでした。

      彼は私にこう説明しました。 「飛行機でこの街にやってきて、空港から20キロ、3時間近くかかる当社の工場に行き、それを経験するまでは、この街で何が起こっているのか理解できないのです。 そうすると、大変なことになります。 なぜなら、初めて遅延や混乱が生じたり、何か再交渉が必要になったとき、彼らはすぐに私たちが無能か、自分たちから盗んでいるのだと思い込んでしまうからです。 物事が実際にどのように動くかを知ってもらえば、より生産的な関係を築くことができます」

      ビジネス パートナーは、特定の状況や文化における「普通」を理解していなければ、不利な出来事に対して誤解したり過剰に反応したりする可能性があります。 これは、あらゆる種類の交渉において同じことが言える。 プロセスを正常化することが重要である。 もし、あなたが醜い争いに巻き込まれ、調停に持ち込まれたことがあるなら、このことを実際に見たことがあるかもしれない。 良い調停者は、苦い論争にある当事者と一緒に座っているとき、彼女は次のように言うかもしれない、 “あなたは今日、お互いを憎むと思いますか? 私はあなたを保証することができ、このプロセスの約三日、あなたはさらにお互いを憎むことになるだろう。 そして、それが起こるとき、私はあなたが何かを覚えてほしい:それは正常です」

      彼らは道路のバンプに過剰反応しないように期待するものを相手に教えてください。 しかし、彼女が最初に、物事が良くなる前に悪くなるのは普通のことだと説明すれば、当事者はそれを続ける可能性が高くなります。

      同じ原則が、物事が完璧にスムーズに進まないリスクのあるあらゆる交渉に当てはまります。 もし自分の側に遅れや混乱が予想されるなら、それを相手に伝えましょう。 そうすることで、万一ネガティブな出来事が起こったときに相手がどう解釈するかを形作り、その重要性を過大評価しないようにすることができます。 予想外の事態が発生した後、彼らの認識を変え、信頼を取り戻そうとするのは、より困難なことでしょう。

      プロセスを正常化するには、相手側があなたの意図や能力を疑ったり、成功の可能性を疑ったりするような要因について、事前に話し合うことが必要です。 克服しなければならない典型的な障壁、プロセス中に当事者が不安や悲観を感じるのが一般的な瞬間、進展を遅らせる可能性のある出来事、ありふれたもので解決が容易な混乱とより深刻なものとの違いなどを説明するとよいでしょう。 人はしばしば「うまくいかないかもしれないこと」を議論するのをためらうものですが、それは自分自身と取引のメリットをできるだけよく見せようとすることに重点を置いているためです。 これは、ある種の文化や、競争が激しい状況下では特に顕著です。 あなたの相手は、「ライバルがうまくいっているふりをしているのに、なぜ私が問題点について話さなければならないのか」と考えているかもしれません。 もし相手が、潜在的な混乱に言及することでビジネスを失うかもしれない、あるいは、より大きな譲歩を引き出すためにそれを利用されるかもしれないと考えたら、正直に話すことはまずないでしょう。 問題をオープンにするよう促すには、彼らにとって安全な環境を整えることです。 自分は十分な経験があり、どんな取引や関係でも困難や混乱に遭遇する可能性があることを知っていること、そして、今回のケースで役割を果たす可能性のある特定のリスク要因についてもっと知りたいことを説明するのです。

      Map Out the Negotiation Space

      数年前、私のクライアントが、4 つの事業体が共同で所有している会社の株式を売却する準備をしていました。 所有者たちは長年争っており、資産を1つの当事者(あるいは、仲良くできる2つの当事者)のもとに統合する必要があることは明らかでした。 また、誰も売却を望んでいないことも明らかだった。 しかし、所有者の一人であるX社は、人を追い出す力も影響力もある大企業であるため、この問題にはほとんど選択の余地がなかった。

      私のクライアントは、X社が他の2人のオーナーを買い取るまで待ってから、自分の株の売却を交渉しようと考えていた。 彼は「パズルの最後のピース」になることで、より多くのお金を得るために我慢できると考えた。

      彼の戦略を話し合うために会ったとき、私は彼に一歩下がって「交渉の場をマッピングする」ように頼んだ。 これは、交渉に影響を与えることができるすべての関係者と、交渉によって影響を受けるすべての関係者から構成されます。 私の経験では、二国間、つまり交渉の当事者同士の関係で考えれば完璧な戦略であっても、多国間の視点に立つと突然効果がなくなったり、悲惨なことになったりすることがある。 私はクライアントに、すべての関係者の利益、制約、代替案、そして視点を評価するよう勧めました。 その際、各当事者がどれだけの株式を持ち、どれだけの取締役会を支配しているかを調べました。

      次に、それぞれの会社の利害に注目しました。 この取引における彼らの利益はいったい何なのか? 彼らの優先順位はどうなのか? この4社は互いに長い付き合いであり、クライアントはそれぞれにとって何が最も重要なのかを特定するのに苦労はしなかった。 例えば、X社は3つのことに関心を持っており、その優先順位は次のようなものであった。 (1)評判。 (1)評判:自社の評判を落とすような組織とは関係を持ちたくない。 (2)コントロール。 (2)支配:自社が役員会の過半数を占める事業にのみ出資したい、(3)金。 (3)お金:できるだけお金を払いたくないが、これはレピュテーションやコントロールほど大きな関心事ではなかった

      すべての関係者の視点を掘り下げた結果、もうひとつ重要な情報が浮かび上がってきた。 A社は売却に最も関心がなく、すでに事態を長引かせるような戦いをしていました。

      これらの詳細をすべてまとめると、「パズルの最後の1つ」の戦略は賢明でないことが明らかになりました。 なぜか。

      X社にとって、コントロールはお金よりも優先順位が高かったのです。 支配権を得るためには、私のクライアントかA社のどちらかを買収する必要があり、どちらかを買収すればすぐに取締役会の議席の50%以上を支配できるため、(ほとんどの意思決定において)会社を支配できるようになる。 したがって、もし私のクライアントが最後に売却するのであれば、X社が支配権を握った後に交渉することになる。 その時、私のクライアントは、会社の株式の1/6の持分に対してのみ報酬を得ることができるだろう。 しかし、A社が売却を拒み、X社に難癖をつけているときに、彼が先に売却すれば、彼は株式と役員席という二つの資産をマネタイズすることができる。 言い換えれば、最後に交渉する当事者は、最も影響力が弱く、資産をマネタイズする機会も限られていることになる。

      取引に影響を与える可能性のあるすべての当事者の視点を必ず検討すること

      現実世界では、思うように全体像を把握できないが、相手側の当事者だけに的を絞りすぎると、自分がさらに不利になる。 取引に影響を与えることができる、あるいは影響を受けるすべての関係者の視点を評価しなければならないのです。 テーブルの反対側にいる人物に影響を与えることができるのは誰か? 他の当事者の戦略や行動によって、あなたの選択肢は、良くも悪くもどのように変化するでしょうか? その取引は、そのテーブルに着いていない人の利益にどのような影響を与えるか? この交渉は、将来の交渉相手に対するあなたの影響力にどのような影響を与えるか? この取引に複数の当事者が関わっている場合、その当事者と同時に、または順番に、一緒に、または別々に交渉することは理にかなっているか?

      あなたの分析は戦略の変更を示唆するかもしれません-最初に別の当事者と交渉する、取引を遅らせるか早める、他の人を部屋に入れる、取引の範囲を拡大または縮小する、などなどです。

      フレームをコントロールする

      交渉の結果は、それぞれの側のレバレッジに大きく依存します。つまり、外部のオプションが優れていて、相手側に報酬や強制力を与える方法が多いほど、目的を達成する可能性が高くなります。

      私の経験では、当事者が交渉をどのようなフレーム、つまり心理的レンズを通して見るかが、交渉の結末に大きな影響を及ぼします。 当事者はそのやりとりを、問題解決のための練習として、あるいは勝利のための戦いとして扱っているのだろうか。 対等な立場の者同士の話し合いと見ているのか、それとも立場の違いを感じているのか。 長期的な視点なのか、短期的な視点なのか。

      効果的な交渉者は、プロセスの初期段階、理想的には取引の中身が話し合われる前に、フレームをコントロールまたは調整しようとする。

      価値対価格

      私は多くのテクノロジー企業と仕事をしてきましたが、その革新的な製品は顧客に多大な価値を提供していますが、競合他社の価格や顧客がレガシーシステムに払っている価格よりもかなり高く設定されています。 高価格は価値提案によって正当化されますが、潜在顧客がそのコストが現在支払っている金額の5倍や10倍になることを知ると、営業担当者はしばしば即座に抵抗に直面します。 営業担当者が次のようなことを聞くのは、あまりによくあることです。 「他の人の5倍も取るのか。

      最初から、交渉の当事者が見るレンズをコントロールすること。 値段が高いのは承知していますが……」と言ったり、急いで値段を調整する意思を示したりするときに、そうなってしまうのです。 私からのアドバイスです。 自分の提案を正当化することはあっても、決して謝らないことです。 謝ってしまうと、自分もその価格が妥当でないと思っていることを示すことになり、相手に値切りの余地を与えてしまいます。

      よりよい回答は、「あなたが聞いているのは、高い値段にもかかわらず、私たちの顧客リストが長く、増え続けているのはなぜですか、ということのようですね」です。 私たちは、誰もその価値よりも高いお金を払わないことを知っています。ですから、私たちがもたらす価値について話し合い、あなたにとって何がベストかを決めましょう」

      あらゆる種類の交渉において、議論をコストから相手にシフトし、自分がテーブルにもたらす価値に焦点を当てることができれば、その価値を収益化できる可能性は高くなるのです。

      自分の選択肢と相手の選択肢

      研究と経験から、「取引がなければ自分はどうなるのか」という疑問を持って交渉に臨む人は、「取引がなければ相手に何が起こるか」に焦点を当てる人よりも悪い結果になることが示唆されています。 自分の選択肢を過度に気にするとき、特に外部の選択肢が弱いときは、”相手にイエスと言わせるためには(最低限)何が必要か “という観点で考えてしまう。

      Equality versus dominance.

      少し前のことですが、私は戦略的取引のコンサルティングをしていました。 このプロセスで最も重要なことは、特に最初の段階で、企業規模の違いが交渉の枠にはまらないようにすることでした。 この人たちは、2種類の会社と交渉している。自分たちと対等だと考えている会社と、自分たちと同じテーブルにつけるだけでもラッキーだと考えている会社だ。 そして、この2種類の企業に対しては、その企業が何をもたらすかにかかわらず、まったく異なる扱いをするのです」。 長年にわたり、私は多くの大企業が、対等と思われる人々には決して要求しないような要求を、劣等と思われる人々に課すのを目にしてきました。 この交渉では、相手が我々を対等に扱ってくれるようにしたかったのです。

      支配のフレームが定着しないように、我々は取引の経済性を考える前の、ごく初期段階から期待や認識を形成し始めました。 たとえば、相手が手続き上の要求をしてきたとき、それがどんなに小さなものであっても、対等な関係であればしないだろうと感じたときは、敬意をもってそれを押し返しました。 また、相手が一方的と思われる条項をタームシートに盛り込んだときは、たとえそれが高価な譲歩でなかったとしても、左右対称になるように作り直しました。 そして、交渉の間中、私たちの会社ははるかに小さいけれども、私たちが提供する大きな価値のために、この交渉では対等であることを理解してもらうようにしたのです。 私は些細な問題にこだわることを支持するわけではありませんが、このケースでは、正しいフレームを設定するために意図的にそうしました。

      「孫子の兵法」では、すべての戦争は始まる前に勝敗が決まると説いています。 ほとんどの戦略的なやり取りにおいて、この考え方は正しい。 交渉担当者が取引の中身を慎重に管理することの重要性を軽視するのは賢明ではないが、誰かがオファーを出す前に起こりうる間違いを避けるためにあらゆる努力を払うべきである。 ここで取り上げた4つの要素に注意を払うことで、より生産的なやりとりを生み出し、より収益性の高い結果を達成する可能性が高まります

      この記事のバージョンは、Harvard Business Reviewの2015年12月号(66-72頁)に掲載されています

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