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Controllare la negoziazione prima che inizi

Idea in breve

Il problema

Alcuni degli errori più costosi nelle negoziazioni hanno luogo prima che qualcuno si sieda al tavolo delle trattative. Questo perché i negoziatori tendono a concentrarsi troppo sulla sostanza – offerte, controfferte, concessioni – e non abbastanza sul processo.

La soluzione

Quattro strategie possono aiutare a porre le basi per una trattativa di successo.

  • I negoziatori devono affrontare le questioni di processo all’inizio.
  • Dobbiamo fissare aspettative realistiche.
  • Hanno bisogno di identificare chiaramente tutti gli attori che influenzeranno o saranno influenzati dall’accordo.
  • E devono impostare la cornice psicologica attraverso la quale l’accordo sarà visto.

Inumerevoli libri e articoli offrono consigli che possono aiutare i negoziatori ad evitare passi falsi al tavolo delle trattative. Ma alcuni degli errori più costosi avvengono prima ancora che i negoziatori si siedano a discutere la sostanza dell’accordo. Questo perché le persone cadono preda di un presupposto apparentemente ragionevole, ma in ultima analisi difettoso, sul fare accordi. I negoziatori spesso danno per scontato che se portano un sacco di valore al tavolo e hanno una leva sufficiente, saranno in grado di raggiungere un grande accordo. Mentre queste cose sono certamente importanti, molti altri fattori influenzano il risultato finale di ogni parte.

In questo articolo attingo alla mia esperienza di consulente di decine di aziende su accordi del valore di milioni o miliardi di dollari per presentare quattro fattori che possono avere un enorme impatto sui risultati delle trattative. In ogni caso, fornisco una guida su ciò che i negoziatori dovrebbero fare prima che una delle due parti inizi a fare offerte o controfferte.

Negoziare il processo prima della sostanza

Un paio di anni fa, due cofondatori di un’impresa tecnologica entrarono in un incontro con il CEO di una società Fortune 100 che aveva accettato di investire 10 milioni di dollari con loro. Una settimana prima, le parti avevano concordato l’importo e la valutazione dell’investimento, quindi l’incontro doveva essere più che altro celebrativo. Quando i cofondatori entrarono nella stanza, furono sorpresi di vedere una squadra di avvocati e banchieri. C’era anche l’amministratore delegato, ma fu subito chiaro che non avrebbe partecipato attivamente.

Appena i cofondatori si sedettero, i banchieri dall’altra parte iniziarono a rinegoziare l’accordo. L’investimento di 10 milioni di dollari era ancora sul tavolo, ma ora chiedevano una valutazione molto più bassa; in altre parole, i cofondatori avrebbero dovuto cedere molto più capitale. I loro tentativi di spiegare che un accordo era già stato raggiunto non hanno avuto successo.

Cosa stava succedendo? I cofondatori avevano frainteso il livello di impegno nella riunione precedente? Avevano trascurato i passi necessari per concludere l’accordo? Il CEO aveva intenzione di rinnegare per tutto il tempo – o il suo team lo aveva convinto che l’accordo poteva essere addolcito?

Situati e confusi, i cofondatori valutarono rapidamente le loro opzioni. Accettare il nuovo accordo avrebbe fatto male finanziariamente (e psicologicamente), ma avrebbero ottenuto i 10 milioni di dollari di fondi necessari. D’altra parte, fare così avrebbe significativamente sottovalutato ciò che hanno portato al tavolo. Hanno deciso di uscire senza un accordo. Prima di andarsene, hanno sottolineato il loro forte desiderio di fare un accordo alle condizioni iniziali e hanno spiegato che questa era una questione di principio oltre che economica. In poche ore erano su un aereo, senza sapere cosa sarebbe successo. Qualche giorno dopo, l’amministratore delegato ha chiamato e ha accettato l’accordo originale.

La mossa coraggiosa ha funzionato per i cofondatori, ma sarebbe stato meglio non lasciare che le cose andassero male in primo luogo. Il loro errore è stato comune: concentrarsi troppo sulla sostanza dell’accordo e non abbastanza sul processo. La sostanza sono i termini che costituiscono l’accordo finale. Il processo è il modo in cui si arriva da dove si è oggi a quell’accordo. Il mio consiglio ai negoziatori: Negoziate il processo prima della sostanza.

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Considera un altro scenario. State negoziando con qualcuno da mesi. Avete alcune concessioni finali che avete trattenuto – sono costose, ma vale la pena di farle se servono a chiudere l’affare. Con il traguardo in vista, fai le concessioni e l’altra parte risponde: “Questo è fantastico. Apprezzo la vostra flessibilità su queste questioni. Lasciatemi condividere questo con il mio capo per vedere cosa ne pensa”. Sfortunatamente per voi, non avevate idea che la vostra controparte avesse un capo: pensavate che fosse lui a prendere la decisione finale. Le trattative non sono chiaramente finite, e non avete più niente da dare.

Più chiarezza e impegno avete riguardo al processo, meno probabilità avete di fare errori sulla sostanza. Il processo di negoziazione comporta la discussione e l’influenza di una serie di fattori che influenzeranno il risultato dell’accordo. Chiedete all’altra parte: Di quanto tempo ha bisogno la sua azienda per chiudere l’affare? Chi deve essere a bordo? Quali fattori potrebbero rallentare o accelerare il processo? Ci sono pietre miliari o date chiave di cui dovremmo essere a conoscenza? Ricordatevi di scoprire cose semplici come: chi sarà presente alla riunione di domani? Quale sarà l’ordine del giorno? Dato che non discuteremo le questioni importanti per noi nella prossima riunione, quando le affronteremo?

Naturalmente, non è sempre possibile ottenere risposte chiare a tutte le domande all’inizio – e a volte è prematuro fare certe domande. Ma si dovrebbe cercare di chiarire e raggiungere un accordo su quanti più elementi di processo possibile – e il più presto possibile – per evitare di inciampare sulla sostanza in seguito.

Normalizzare il processo

Un uomo d’affari che possiede diversi impianti di produzione in Asia una volta mi ha detto che non fa più affari con le aziende occidentali a meno che i loro top manager siano disposti a volare nella sua città per incontrarlo. I miei pensieri iniziali sono stati: Si tratta di ego? Si tratta di costruire relazioni? È una norma culturale o un rituale di qualche tipo? In realtà, nessuno di questi ha niente a che fare con la sua condizione preliminare per firmare un contratto.

Ecco come me l’ha spiegato: “Finché non hanno volato nella mia città e poi guidato fino ai nostri stabilimenti di produzione – che si trovano a 20 chilometri dall’aeroporto, ma ci vogliono quasi tre ore per raggiungerli – finché non hanno fatto questa esperienza, semplicemente non capiscono come funzionano le cose qui. E se non capiscono, incorriamo in seri problemi. Perché la prima volta che c’è un ritardo o un’interruzione, o se dobbiamo rinegoziare qualcosa, penseranno immediatamente che siamo incompetenti o che li stiamo derubando. Una volta che hanno visto come funzionano realmente le cose, possiamo avere un rapporto più produttivo.”

Se i partner commerciali non capiscono cosa è “normale” in un dato contesto o cultura, è probabile che fraintendano o reagiscano in modo eccessivo agli eventi avversi. Lo stesso vale per le trattative di tutti i tipi: È importante normalizzare il processo. Se siete stati coinvolti in un brutto conflitto che è andato in mediazione, potreste averlo visto in azione. Quando un buon mediatore si siede con le parti che sono in un’aspra disputa, potrebbe dire qualcosa come: “Pensate di odiarvi oggi? Posso assicurarvi che dopo circa tre giorni in questo processo, vi odierete ancora di più. E quando questo accade, voglio che vi ricordiate una cosa: è normale”.

Dire alle controparti cosa aspettarsi in modo che non reagiscano in modo eccessivo agli ostacoli.

Se il mediatore non dà questo avvertimento, è molto più probabile che le parti abbandonino il processo quando le emozioni aumentano e le cose sembrano andare in pezzi. Ma se spiega all’inizio che è normale che le cose peggiorino prima di migliorare, è più probabile che le parti continuino. Normalizzando il processo, gestisce efficacemente le loro aspettative.

Lo stesso principio si applica a qualsiasi trattativa dove c’è il rischio che le cose non vadano perfettamente lisce. Se prevedete ritardi o interruzioni dalla vostra parte, ditelo alle vostre controparti. Questo vi permette di modellare il modo in cui interpreteranno un evento negativo, se dovesse verificarsi, e di assicurarvi che non ne appesantiscano eccessivamente il significato. Sarà molto più difficile cercare di influenzare le loro percezioni o riconquistare la loro fiducia dopo che qualcosa va storto che non si aspettavano.

Normalizzare il processo implica discutere, in anticipo, qualsiasi fattore che potrebbe indurre l’altra parte a mettere in dubbio le vostre intenzioni o capacità o a dubitare della probabilità di un esito positivo. Potreste spiegare gli ostacoli tipici che devono essere superati, i momenti durante il processo in cui è comune per le parti sentirsi ansiosi o pessimisti, gli eventi che potrebbero ritardare il progresso, e la differenza tra le interruzioni che sono comuni e facili da risolvere e quelle che sono più serie.

Incoraggiate l’altra parte a fare lo stesso con voi. Le persone spesso esitano a discutere di “cosa potrebbe andare storto”, perché sono concentrati nel presentare se stessi e i meriti dell’affare nella migliore luce possibile. Questo è particolarmente vero in certe culture e in contesti dove la concorrenza è feroce. La vostra controparte potrebbe pensare: “Perché dovrei parlare dei problemi se i miei rivali stanno facendo finta che le cose andranno bene?”

Questo è comprensibile. Se le altre parti pensano che menzionare una potenziale perturbazione potrebbe costare loro il business, o che la userete come leva per estrarre maggiori concessioni, è improbabile che siano sincere. Per incoraggiare le persone ad essere aperte sui problemi, rendetele sicure. Spiegate che siete abbastanza esperti da sapere che ogni affare e relazione può incontrare difficoltà e interruzioni, e che volete saperne di più sui fattori di rischio specifici che potrebbero giocare un ruolo in questo caso. E se potete segnalare (o impegnarvi a) non avere intenzione di tenere quei fattori contro di loro, avete una migliore possibilità di raggiungere un’intesa che funzioni per entrambe le parti.

Mappare lo spazio di negoziazione

Alcuni anni fa, un mio cliente si stava preparando a vendere la sua quota in una società che era di proprietà congiunta di quattro entità. I proprietari avevano litigato per molti anni; era chiaro che l’attività avrebbe dovuto essere consolidata sotto una parte (o forse due che potevano andare d’accordo). Era anche chiaro che nessuno voleva vendere. Tuttavia, c’era poca scelta, perché uno dei proprietari – la società X – era un’azienda molto più grande con il potere e l’influenza per spingere le persone ad andarsene. Ha annunciato che avrebbe comprato gli altri tre.

Il mio cliente voleva aspettare che la società X avesse comprato gli altri due proprietari prima di negoziare la vendita delle sue azioni. Pensava che essendo “l’ultimo pezzo del puzzle”, sarebbe stato in grado di resistere per ottenere più soldi.

Quando ci siamo incontrati per discutere la sua strategia, gli ho chiesto di fare un passo indietro e “tracciare lo spazio di negoziazione”. Questo consiste in ogni parte che può influenzare la negoziazione, insieme a qualsiasi parte che sarà influenzata dalla negoziazione. Nella mia esperienza, una strategia che ha perfettamente senso quando si pensa bilateralmente – cioè sulla relazione tra due parti nella negoziazione – può improvvisamente diventare inefficace o addirittura disastrosa quando si adotta una prospettiva multilaterale. Ho incoraggiato il mio cliente a valutare gli interessi, i vincoli, le alternative e la prospettiva di tutte le parti interessate. Una delle cose che abbiamo esaminato era la quantità di azioni che ogni parte aveva e quanto del consiglio di amministrazione controllava:

Ci siamo poi concentrati sugli interessi di ogni azienda: Quali sono esattamente i loro interessi in questo affare? Come classifichereste le loro priorità? Le quattro parti si conoscevano da molto tempo, e il mio cliente non ha avuto problemi a identificare ciò che era più importante per ciascuna. La società X, per esempio, era preoccupata per tre cose, e le sue priorità erano le seguenti: (1) Reputazione: Non voleva legami con nessuna organizzazione che potesse danneggiare la sua reputazione. (2) Controllo: Voleva la proprietà solo in imprese in cui aveva la maggioranza dei seggi nei consigli di amministrazione, e (3) Soldi: Vorrebbe pagare il meno possibile, ma questa non era una grande preoccupazione come la reputazione e il controllo.

Dopo aver approfondito le prospettive di tutte le parti, abbiamo scoperto un’altra informazione importante: La società A era la meno interessata a vendere e stava già combattendo una battaglia che avrebbe potuto trascinare le cose.

Quando abbiamo messo insieme tutti questi dettagli, è diventato chiaro che la strategia dell'”ultimo pezzo del puzzle” sarebbe stata poco saggia. Perché?

Per la società X, il controllo era una priorità più alta del denaro. Per ottenere il controllo, doveva comprare o il mio cliente o la società A – non appena avesse fatto uno dei due acquisti, avrebbe controllato più del 50% dei posti nel consiglio di amministrazione e quindi la società (per la maggior parte delle decisioni). Quindi, se il mio cliente fosse stato l’ultimo a vendere, avrebbe negoziato con la società X dopo averne avuto il controllo. A quel punto, il mio cliente potrebbe essere pagato solo per la sua quota di 1/6 del patrimonio netto dell’azienda. Ma se vendesse per primo, in un momento in cui la società A si rifiuta di vendere e rende le cose difficili alla società X, potrebbe monetizzare due beni: le sue azioni e il suo posto nel consiglio di amministrazione. In altre parole, l’ultima parte a negoziare avrebbe la minore leva e limitate opportunità di monetizzare i suoi beni.

Assicurati di considerare la prospettiva di ogni parte che può influenzare l’affare.

Nel mondo reale, non avrai mai un quadro completo come vorresti, ma ti metti in ulteriore svantaggio se ti concentri troppo strettamente sulla parte dall’altra parte del tavolo. Dovete valutare la prospettiva di tutte le parti che possono influenzare o sono influenzate dall’affare: Chi ha la capacità di influenzare la persona dall’altra parte del tavolo? Come potrebbero la strategia o le azioni delle altre parti cambiare le vostre alternative, in meglio o in peggio? Come influisce l’accordo sugli interessi di coloro che non sono al tavolo? In che modo questa negoziazione influenzerà la vostra leva con i futuri partner negoziali? Se più parti sono coinvolte nell’affare, ha senso negoziare con loro contemporaneamente o in sequenza, insieme o separatamente?

La vostra analisi potrebbe suggerire un cambiamento di strategia – che dovreste negoziare prima con una parte diversa, ritardare o accelerare l’affare, portare altri nella stanza, espandere o contrarre la portata dell’affare, e così via.

Controlla la cornice

Il risultato di una negoziazione dipende molto dalla leva di ogni parte: migliori sono le opzioni esterne e più modi hai per ricompensare o costringere l’altra parte, più è probabile che tu raggiunga i tuoi obiettivi. Ma la psicologia dell’accordo può essere altrettanto importante.

Nella mia esperienza, la cornice, o lente psicologica, attraverso la quale le parti vedono la negoziazione ha un effetto significativo sul risultato finale. Le parti trattano l’interazione come un esercizio di risoluzione dei problemi o come una battaglia da vincere? La vedono come un incontro tra pari o percepiscono una differenza di status? Sono concentrati sul lungo o sul breve termine? Ci si aspettano concessioni o sono viste come segni di debolezza?

I negoziatori efficaci cercheranno di controllare o aggiustare la cornice all’inizio del processo – idealmente, prima ancora che la sostanza dell’accordo sia discussa. Ecco tre elementi di inquadramento che i negoziatori farebbero bene a considerare.

Valore contro prezzo.

Ho lavorato con molte aziende tecnologiche i cui prodotti innovativi forniscono un valore enorme per i clienti, ma hanno un prezzo significativamente più alto di quello che i loro concorrenti stanno facendo pagare – o di quello che i clienti stanno pagando per i loro sistemi precedenti. Mentre il prezzo elevato è giustificato dalla proposta di valore, i venditori spesso affrontano una resistenza immediata quando un potenziale cliente viene a sapere che il costo sarà cinque o 10 volte quello che sta pagando attualmente. Troppo spesso, il venditore sentirà qualcosa come: “State facendo pagare cinque volte quello che fanno gli altri. Nessuno paga così tanto per questo genere di cose!”

Dall’inizio, controllate la lente attraverso la quale le parti vedono la trattativa.

Uno degli errori più comuni che i venditori fanno in queste situazioni – senza nemmeno rendersene conto – è quello di scusarsi per avere un prezzo alto. Lo fanno quando dicono “Capisco che è costoso, ma…” o quando segnalano frettolosamente la disponibilità a modificare il prezzo. Il mio consiglio: Giustifica sempre la tua offerta, ma non scusarti mai per questo. Quando vi scusate, segnalate che nemmeno voi pensate che il prezzo sia appropriato, e date all’altra parte la licenza di contrattare. L’intera struttura della negoziazione diventa sul prezzo, quando ciò di cui si vuole veramente discutere è il valore.

Una risposta migliore sarebbe: “Quello che sembra chiedere è: com’è che nonostante un prezzo più alto, abbiamo ancora una lunga e crescente lista di clienti? Sappiamo entrambi che nessuno pagherà più di quanto vale, quindi discutiamo del valore che portiamo in modo che tu possa decidere cosa è meglio per te.”

Nelle trattative di qualsiasi tipo, prima puoi spostare la discussione dal costo alla tua controparte e concentrarti sul valore che porti al tavolo, più è probabile che tu sia in grado di monetizzare quel valore.

Le tue alternative contro le loro.

La ricerca e l’esperienza suggeriscono che le persone che entrano in una trattativa consumate dalla domanda “cosa mi succederà se non c’è un accordo?” ottengono risultati peggiori di quelli che si concentrano su cosa succederebbe all’altra parte se non ci fosse un accordo. Quando si è eccessivamente preoccupati delle proprie alternative, e specialmente quando le opzioni esterne sono deboli, si pensa in termini di “cosa ci vorrà (al minimo) per fargli dire di sì?” Quando fai la negoziazione su cosa succede loro se non c’è un accordo, sposti il quadro sul valore unico che offri, e diventa più facile giustificare perché meriti un buon accordo.

Equalità contro dominanza.

Non molto tempo fa ero consulente su un accordo strategico in cui la nostra parte era una piccola azienda in fase iniziale e l’altra era una grande multinazionale. Una delle cose più importanti che abbiamo fatto durante tutto il processo – e specialmente all’inizio – è stato assicurarci che la differenza di dimensioni dell’azienda non incorniciasse la negoziazione. Ho detto al nostro team: “Queste persone negoziano con due tipi di aziende: quelle che considerano loro pari e quelle che pensano debbano sentirsi fortunate solo per essere al tavolo con loro. E trattano i due tipi in modo molto diverso, indipendentemente da ciò che portano al tavolo”. Nel corso degli anni, ho visto molte grandi organizzazioni imporre ai loro percepiti inferiori delle richieste che non avrebbero mai richiesto a coloro che consideravano uguali. In questa trattativa, volevo assicurarmi che la nostra controparte ci trattasse da pari.

Per evitare che la struttura di dominanza prendesse piede, abbiamo iniziato a modellare le aspettative e le percezioni all’inizio, prima ancora di considerare l’economia dell’affare. Per esempio, ogni volta che la nostra controparte ha fatto una richiesta procedurale – per quanto piccola – che pensavamo non avrebbe fatto ad un pari, abbiamo respinto rispettosamente. Ogni volta che hanno incluso una disposizione nel term sheet che sembrava unilaterale, anche se non sarebbe stata una concessione costosa, l’abbiamo riformulata per essere simmetrica. E durante la negoziazione, ci siamo assicurati che capissero che anche se la nostra azienda era molto più piccola, eravamo uguali in questa negoziazione a causa dell’enorme valore che offrivamo. Anche se non sono un sostenitore del pignoleggiare su questioni minori, in questo caso lo abbiamo fatto intenzionalmente per aiutare a stabilire la giusta cornice.

I negoziatori possono modellare la cornice in innumerevoli altri modi e su molte altre dimensioni. Come minimo, volete assicurarvi che la lente psicologica che prende piede rispetti il valore che portate al tavolo.

Nell’Arte della guerra, Sun Tzu afferma che ogni guerra è vinta o persa prima ancora di iniziare. C’è del vero in questo sentimento nella maggior parte delle interazioni strategiche. Mentre sarebbe poco saggio per i negoziatori minimizzare l’importanza di gestire attentamente la sostanza di un accordo, dovrebbero fare ogni sforzo per evitare gli errori che possono verificarsi prima ancora che qualcuno abbia formulato un’offerta. Prestando attenzione ai quattro fattori qui discussi, si aumentano le possibilità di creare interazioni più produttive e di ottenere risultati più vantaggiosi.

Una versione di questo articolo è apparsa nel numero di dicembre 2015 (pp.66-72) di Harvard Business Review.

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