Articles

Ellenőrizze a tárgyalást, mielőtt az elkezdődik

Az ötlet röviden

A probléma

A tárgyalásokon a legköltségesebb hibák egy része még azelőtt történik, hogy bárki leülne a tárgyalóasztalhoz. Ez azért van, mert az alkukötők hajlamosak túlságosan a lényegre – ajánlatok, ellenajánlatok, engedmények – összpontosítani, és nem eléggé a folyamatra.

A megoldás

Négy stratégia segíthet megteremteni a sikeres tárgyalás alapjait.

  • A tárgyalóknak már az elején foglalkozniuk kell a folyamat kérdéseivel.
  • Reális elvárásokat kell megfogalmazniuk.
  • El kell ismerniük világosan az összes olyan szereplőt, akik befolyásolják vagy befolyásolják az alkut.
  • És meg kell határozniuk azt a pszichológiai keretet, amelyen keresztül az alkura tekinteni fognak.

Számtalan könyv és cikk ad tanácsokat, amelyek segíthetnek az alkuszoknak elkerülni a ballépéseket az tárgyalóasztalnál. A legdrágább hibák némelyike azonban még azelőtt történik, hogy a tárgyalófelek leülnének tárgyalni az alku lényegéről. Ez azért van, mert az emberek áldozatul esnek egy látszólag ésszerűnek tűnő, de végső soron hibás feltételezésnek az alku megkötéséről. A tárgyalófelek gyakran természetesnek veszik, hogy ha sok értéket tesznek le az asztalra, és elegendő befolyással rendelkeznek, akkor nagyszerű üzletet tudnak kötni. Bár ezek a dolgok kétségtelenül fontosak, sok más tényező is befolyásolja, hogy az egyes felek hova jutnak.

Ebben a cikkben több millió vagy milliárd dollár értékű ügyletekben számos vállalatnál szerzett tapasztalataimra támaszkodva mutatok be négy olyan tényezőt, amelyek óriási hatással lehetnek a tárgyalások kimenetelére. Minden egyes esetben útmutatást adok arra vonatkozóan, hogy mit kell tennie a tárgyaló félnek, mielőtt bármelyik fél ajánlatot vagy ellenajánlatot tesz.

A folyamatot a tartalom előtt tárgyalni

Pár évvel ezelőtt egy technológiai vállalkozás két társalapítója besétált egy találkozóra egy Fortune 100 vállalat vezérigazgatójával, aki beleegyezett, hogy 10 millió dollárt fektet be velük. Egy héttel korábban a felek már megegyeztek a befektetés összegéről és az értékelésről, így a találkozónak inkább ünnepi jellegűnek kellett volna lennie. Amikor a társalapítók beléptek a szobába, meglepődve látták, hogy egy ügyvédekből és bankárokból álló csapatot látnak. A vezérigazgató is ott volt, de hamarosan kiderült, hogy nem fog aktívan részt venni.

Amint a társalapítók leültek, a másik oldal bankárai elkezdték újratárgyalni az üzletet. A 10 millió dolláros befektetés még mindig az asztalon volt, de most már sokkal alacsonyabb értékelést követeltek; más szóval, a társalapítóknak lényegesen több saját tőkéről kellett volna lemondaniuk. Hiába próbálták megmagyarázni, hogy a megállapodás már megszületett.

Mi történt? A társalapítók félreértették az előző megbeszélésen tett kötelezettségvállalás mértékét? Elnézték az üzlet véglegesítéséhez szükséges lépéseket? A vezérigazgató mindvégig vissza akart lépni – vagy a csapata meggyőzte őt arról, hogy az üzletet meg lehet édesíteni?

A társalapítók feldúltan és összezavarodva gyorsan felmérték a lehetőségeiket. Az új üzlet elfogadása anyagilag (és lelkileg) fájdalmas lenne, de megkapnák a szükséges 10 millió dollárt. Másrészt viszont ezzel jelentősen alulértékelnék azt, amit az asztalra tettek. Úgy döntöttek, hogy alku nélkül távoznak. Mielőtt elmentek, hangsúlyozták, hogy határozottan meg akarnak állapodni az eredeti feltételekkel, és elmagyarázták, hogy ez nem csak gazdasági, hanem elvi kérdés is. Órákon belül repülőre ültek, és nem tudták, mi fog történni. Néhány nappal később a vezérigazgató felhívta őket, és elfogadta az eredeti üzletet.

A bátor lépés bevált a társalapítóknak, de jobb lett volna, ha eleve nem hagyják, hogy a dolgok elromoljanak. Gyakori hiba volt: túlságosan az üzlet lényegére koncentráltak, és nem eléggé a folyamatra. A lényeg a végleges megállapodást alkotó feltételek. A folyamat az, hogy hogyan jutnak el a jelenlegi helyzettől a megállapodásig. A tanácsom az üzletkötőknek: Tárgyaljanak előbb a folyamatról, mint az anyagról.

Ez a cikk a következő könyvekben is megjelenik:

  • HBR’s 10 Must Reads on Negotiation
    Communication Book

    24.95 Kosárba
    • Mentés
    • Megosztás

Gondoljunk egy másik forgatókönyvre. Hónapok óta tárgyalsz valakivel. Van néhány végső engedmény, amit eddig visszatartottál – ezek költségesek, de megéri megtenni, ha ezzel sikerül lezárni az üzletet. A célvonalat látva Ön megteszi az engedményeket, és a másik fél válaszol: “Ez nagyszerű. Nagyra értékelem a rugalmasságát ezekben a kérdésekben. Hadd osszam meg ezt a főnökömmel, hogy lássam, ő mit gondol erről.” Sajnálatos módon önnek fogalma sem volt arról, hogy a másik félnek egyáltalán van főnöke – azt hitte, hogy ő a végső döntéshozó. A tárgyalásoknak nyilvánvalóan még nincs vége, és önnek már nincs mit adnia.

Minél világosabb és elkötelezettebb a folyamatot illetően, annál kevésbé valószínű, hogy érdemi hibákat követ el. A tárgyalási folyamat számos olyan tényező megvitatásával és befolyásolásával jár, amelyek befolyásolják az alku kimenetelét. Kérdezze meg a másik felet: Mennyi időre van szüksége a cégének az üzlet megkötéséhez? Kinek kell a fedélzeten lennie? Milyen tényezők lassíthatják vagy gyorsíthatják a folyamatot? Vannak-e kulcsfontosságú mérföldkövek vagy időpontok, amelyekkel tisztában kell lennünk? Ne felejtsen el olyan egyszerű dolgokat is megtudni, mint például: Ki lesz holnap a megbeszélésen? Mi lesz a napirend? Mivel a számunkra fontos kérdéseket nem a következő megbeszélésen fogjuk megvitatni, mikor fogunk velük foglalkozni?

Természetesen nem mindig kaphat minden kérdésre egyértelmű választ az elején – és néha még korai is bizonyos kérdéseket feltenni. De törekednie kell arra, hogy a folyamat minél több elemét tisztázza és megegyezésre jusson – és olyan korán, amilyen korán csak lehet -, hogy később ne bukdácsoljon a lényegen.

Normalizáljuk a folyamatot

Egy üzletember, akinek több gyártóüzem van Ázsiában, egyszer azt mondta nekem, hogy többé nem köt üzletet nyugati vállalatokkal, hacsak a felső vezetőik nem hajlandók először a városába repülni, hogy találkozzanak vele. Az első gondolataim a következők voltak: Ez az egóról szól? A kapcsolatok építéséről van szó? Ez valamiféle kulturális norma vagy rituálé? Valójában egyiknek sem volt köze a szerződés aláírásának előfeltételéhez.

Így magyarázta el nekem: “Amíg nem repülnek be a városomba, majd nem hajtanak el a gyártóüzemünkbe – amely 20 kilométerre van a repülőtértől, de majdnem három órát vesz igénybe az út -, amíg ezt nem tapasztalják meg, addig egyszerűen nem értik, hogyan működnek itt a dolgok. És ha nem értik, akkor komoly problémákba ütközünk. Mert az első alkalommal, amikor késés vagy fennakadás történik, vagy ha újra kell tárgyalnunk valamit, azonnal azt fogják feltételezni, hogy vagy inkompetensek vagyunk, vagy meglopjuk őket. Amint látják, hogyan működnek a dolgok valójában, sokkal produktívabb kapcsolatunk lehet.”

Ha az üzleti partnerek nem értik, mi a “normális” egy adott környezetben vagy kultúrában, akkor valószínűleg félreértik vagy túlreagálják a kedvezőtlen eseményeket. Ugyanez igaz a tárgyalások minden fajtájára: Fontos a folyamat normalizálása. Ha valaha is részt vett egy csúnya konfliktusban, amely mediációba torkollott, akkor ezt már láthatta a gyakorlatban. Amikor egy jó közvetítő leül az elkeseredett vitában álló felekkel, mondhat valami olyasmit, hogy: “Azt hiszitek, hogy ma utáljátok egymást? Biztosíthatom önöket, hogy három nap múlva még jobban fogják gyűlölni egymást. És amikor ez megtörténik, szeretném, ha emlékeznének valamire: ez normális.”

Elmondja a feleknek, hogy mire számíthatnak, hogy ne reagálják túl a bukkanókat.

Ha a közvetítő nem adja ezt a figyelmeztetést, a felek sokkal nagyobb valószínűséggel hagyják abba a folyamatot, amikor az érzelmek felerősödnek és a dolgok szétesni látszanak. Ha azonban már az elején elmagyarázza, hogy normális, hogy a dolgok rosszabbra fordulnak, mielőtt jobbra fordulnának, a felek nagyobb valószínűséggel folytatják a folyamatot. A folyamat normalizálásával hatékonyan kezeli a felek elvárásait.

Ugyanez az elv érvényes minden olyan tárgyalásra, ahol fennáll a veszélye annak, hogy a dolgok nem mennek tökéletesen simán. Ha késedelmekre vagy fennakadásokra számít a saját oldalán, mondja el a tárgyalópartnereinek. Ez lehetővé teszi, hogy alakítsa, hogyan fogják értelmezni a negatív eseményt, ha az bekövetkezik, és biztosítsa, hogy nem veszik túlsúlyba annak jelentőségét. Sokkal nehezebb dolga lesz, ha megpróbálja befolyásolni a megítélésüket, vagy visszanyerni a bizalmukat, miután valami olyan balul üt ki, amire nem számítottak.

A folyamat normalizálása magában foglalja, hogy előre megbeszélünk minden olyan tényezőt, amely miatt a másik fél megkérdőjelezheti az Ön szándékait vagy képességeit, vagy kétségbe vonhatja a sikeres kimenetel valószínűségét. Elmagyarázhatja a tipikus akadályokat, amelyeket le kell küzdeni, azokat a pillanatokat a folyamat során, amikor a felek általában szoronganak vagy pesszimisták, azokat az eseményeket, amelyek késleltethetik az előrehaladást, valamint a különbséget a hétköznapi és könnyen megoldható zavarok és a komolyabbak között.

Bátorítsa a másik felet, hogy ugyanezt tegye önökkel is. Az emberek gyakran haboznak megbeszélni, hogy “mi romolhat el”, mert arra összpontosítanak, hogy magukat és az üzlet érdemeit a lehető legjobb fényben tüntessék fel. Ez különösen igaz bizonyos kultúrákban és olyan kontextusokban, ahol éles a verseny. Az Ön tárgyalópartnere talán azt gondolja: “Miért beszéljek a problémákról, ha a riválisaim úgy tesznek, mintha minden remekül menne?”

Ez érthető. Ha a többi fél úgy gondolja, hogy egy esetleges zavar megemlítése az üzletükbe kerülhet, vagy hogy Ön ezt eszközként fogja használni, hogy nagyobb engedményeket csikarjon ki, akkor nem valószínű, hogy őszinte lesz. Ahhoz, hogy az embereket arra ösztönözd, hogy nyíltan beszéljenek a problémákról, tedd biztonságossá számukra. Magyarázza el, hogy elég tapasztalt ahhoz, hogy tudja, hogy minden üzlet és kapcsolat valószínűleg nehézségekkel és zavarokkal jár, és hogy többet szeretne megtudni azokról a konkrét kockázati tényezőkről, amelyek ebben az esetben szerepet játszhatnak. És ha jelezni tudja (vagy elkötelezi magát amellett), hogy nem áll szándékában ezeket a tényezőket ellenük felhozni, akkor nagyobb esélye van arra, hogy olyan megállapodásra jusson, amely mindkét félnek megfelel.

Térképezze fel a tárgyalási teret

Néhány évvel ezelőtt egy ügyfelem egy olyan vállalatban lévő részesedésének eladására készült, amely négy szervezet közös tulajdonában volt. A tulajdonosok évek óta civakodtak; egyértelmű volt, hogy az eszközt egy (vagy esetleg két, egymással jól kijövő) fél alá kell konszolidálni. Az is világos volt, hogy senki sem akarja eladni. A kérdésben azonban nem sok választási lehetőség volt, mivel az egyik tulajdonos – az X vállalat – egy sokkal nagyobb vállalat volt, amelynek hatalma és befolyása volt arra, hogy kiszorítsa az embereket. Bejelentette, hogy kivásárolja a másik hármat.

Az ügyfelem meg akarta várni, amíg az X vállalat kivásárolja a másik két tulajdonost, mielőtt a részvényei eladásáról tárgyalna. Úgy gondolta, hogy azzal, hogy ő lesz “a kirakós utolsó darabja”, képes lesz több pénzért kitartani.

Amikor találkoztunk, hogy megbeszéljük a stratégiáját, megkértem, hogy lépjen hátra, és “térképezze fel a tárgyalási teret”. Ez minden olyan félből áll, aki befolyásolhatja a tárgyalást, valamint minden olyan félből, akire a tárgyalás hatással lesz. Tapasztalatom szerint egy stratégia, amelynek tökéletes értelme van, ha kétoldalúan gondolkodik – vagyis a tárgyalás bármely két fél közötti kapcsolatról -, hirtelen hatástalanná vagy akár katasztrofálissá is válhat, ha többoldalú perspektívát vesz fel. Arra bátorítottam ügyfelemet, hogy értékelje az összes érintett fél érdekeit, korlátait, alternatíváit és perspektíváját. Az egyik dolog, amit megvizsgáltunk, az volt, hogy az egyes felek mekkora saját tőkével rendelkeznek, és hogy az igazgatótanács mekkora részét ellenőrzik:

Ezután az egyes vállalatok érdekeire összpontosítottunk: Pontosan milyen érdekeltségeik vannak ebben az üzletben? Hogyan rangsorolnák a prioritásaikat? A négy fél már régóta ismerte egymást, és ügyfelemnek nem okozott gondot annak meghatározása, hogy mi a legfontosabb mindegyikük számára. Az X vállalatot például három dolog érdekelte, és a prioritásai a következők voltak: (1) A hírnév: Nem akart olyan szervezettel kapcsolatot létesíteni, amely árthatna a hírnevének. (2) Ellenőrzés: Csak olyan vállalkozásokban akart tulajdont szerezni, ahol az igazgatótanácsi helyek többségével rendelkezett, és (3) Pénz: A lehető legkevesebbet akart fizetni, de ez nem volt olyan fontos szempont, mint a hírnév és az ellenőrzés.

Az összes fél nézőpontjának feltárása után még egy fontos információra bukkantunk: Az A vállalat volt a legkevésbé érdekelt az eladásban, és máris olyan harcot vívott, amely elhúzhatja a dolgokat.

Amikor ezeket a részleteket összeraktuk, világossá vált, hogy a “kirakós utolsó darabja” stratégia nem lenne bölcs dolog. Miért?

Az X vállalat számára az irányítás fontosabb volt, mint a pénz. Az irányítás megszerzéséhez vagy az ügyfelemet, vagy az A vállalatot kellett megvásárolnia – amint bármelyik vásárlást megteszi, az igazgatótanácsi helyek több mint 50%-át, és így a vállalatot is (a legtöbb döntés tekintetében) ő fogja irányítani. Ezért, ha az ügyfelem lenne az utolsó, aki eladná, akkor az X társasággal tárgyalna, miután az megszerezte az irányítást. Ekkor az ügyfelem csak a cég tőkéjének 1/6-os részéért kaphatna fizetést. Ha azonban elsőként adná el, akkor, amikor az A vállalat nem hajlandó eladni, és megnehezíti az X vállalat dolgát, akkor két eszközt tudna pénzzé tenni: a részvényeit és az igazgatósági tagságát. Más szóval, az utolsóként tárgyaló félnek lenne a legkisebb befolyása és korlátozott lehetősége az eszközei pénzzé tételére.

Gondoskodjon arról, hogy minden olyan fél nézőpontját figyelembe vegye, aki befolyásolhatja az üzletet.

A való világban soha nem lesz olyan teljes képünk, mint szeretnénk, de további hátrányba hozzuk magunkat, ha túl szűken az asztal másik oldalán álló félre koncentrálunk. Az összes olyan fél perspektíváját fel kell mérned, akik befolyásolhatják az üzletet, vagy akiket befolyásol az üzlet: Ki képes befolyásolni az asztal másik oldalán ülő személyt? Hogyan változtathatja meg a többi fél stratégiája vagy cselekedetei az Ön alternatíváit, jobbra vagy rosszabbra? Hogyan befolyásolja az alku azoknak az érdekeit, akik nem ülnek az asztalnál? Hogyan befolyásolja ez a tárgyalás az Ön befolyását a jövőbeli tárgyalópartnerekkel szemben? Ha több fél is érintett az üzletben, van-e értelme egyszerre vagy egymás után, együtt vagy külön-külön tárgyalni velük?

Az Ön elemzése javasolhatja a stratégia megváltoztatását – hogy először egy másik féllel tárgyaljon, késleltesse vagy gyorsítsa fel az üzletet, vonjon be másokat is a tárgyalóterembe, bővítse vagy szűkítse az üzlet hatályát, és így tovább.

Kontrolláld a keretet

A tárgyalás kimenetele nagymértékben függ mindkét fél befolyásoló erejétől – minél jobbak a külső lehetőségeid, és minél több lehetőséged van arra, hogy jutalmazd vagy kényszerítsd a másik felet, annál valószínűbb, hogy elérheted a céljaidat. De ugyanilyen fontos lehet az alku pszichológiája is.

Tapasztalataim szerint a keret vagy pszichológiai lencse, amelyen keresztül a felek a tárgyalásra tekintenek, jelentős hatással van arra, hogy hová jutnak. A felek problémamegoldásként vagy megnyerendő csataként kezelik az interakciót? Egyenrangú felek találkozójaként tekintenek rá, vagy státuszkülönbséget érzékelnek? Hosszú vagy rövid távra összpontosítanak? Várják-e az engedményeket, vagy a gyengeség jelének tekintik őket?

A hatékony tárgyalók a folyamat korai szakaszában – ideális esetben még azelőtt, hogy az alku lényegét megvitatnák – igyekeznek ellenőrizni vagy kiigazítani a kereteket. Íme a keretezés három eleme, amelyet a tárgyalóknak érdemes figyelembe venniük.

Az érték az árral szemben.

Sok olyan technológiai vállalattal dolgoztam együtt, amelyek innovatív termékei óriási értéket nyújtanak az ügyfelek számára, de az áruk jelentősen magasabb, mint amit a versenytársak kérnek – vagy mint amit az ügyfelek a régi rendszereikért fizetnek. Bár a magas árat indokolja az értékjavaslat, az értékesítők gyakran azonnali ellenállásba ütköznek, amikor a potenciális ügyfél megtudja, hogy a költség ötször vagy tízszerese lesz annak az összegnek, amit jelenleg fizet. Túl gyakran hall az értékesítő ilyenkor valami olyasmit, mint: “Ötször annyit kér, mint mások. Senki sem fizet ennyit az ilyesmiért!”

A kezdetektől fogva ellenőrizze, hogy a felek milyen szemüvegen keresztül nézik a tárgyalást.”

Az egyik leggyakoribb hiba, amit az értékesítők ilyen helyzetekben elkövetnek – anélkül, hogy észrevennék -, hogy bocsánatot kérnek a magas ár miatt. Ezt akkor teszik, amikor azt mondják: “Megértem, hogy drága, de…”, vagy amikor sietve jelzik, hogy hajlandóak az árat módosítani. Az én tanácsom: Mindig indokolja meg az ajánlatát, de soha ne kérjen bocsánatot érte. Ha bocsánatot kérsz, azt jelzed, hogy még te sem tartod megfelelőnek az árat, és engedélyt adsz a másik félnek az alkudozásra. A tárgyalás egész kerete az árról szól, holott valójában az értékről akarsz beszélni.”

Jobb válasz lenne: “Úgy tűnik, azt kérdezed: Hogyan lehetséges, hogy a magasabb ár ellenére még mindig hosszú és növekvő ügyféllistánk van? Mindketten tudjuk, hogy senki sem fizet többet valamiért, mint amennyit megér, ezért beszéljük meg az általunk nyújtott értéket, hogy Ön eldönthesse, mi a legjobb az Ön számára.”

Mindenféle tárgyaláson minél hamarabb el tudja terelni a vitát a költségről a tárgyalópartnerére, és az Ön által nyújtott értékre összpontosít, annál valószínűbb, hogy képes lesz pénzzé tenni ezt az értéket.

Az Ön alternatívái az övékkel szemben.

A kutatások és a tapasztalatok azt mutatják, hogy azok az emberek, akik a “mi történik velem, ha nem jön létre alku?” kérdéssel elfoglalva mennek bele egy tárgyalásba, rosszabb eredményeket érnek el, mint azok, akik arra összpontosítanak, mi történne a másik féllel, ha nem jön létre alku. Amikor túlzottan a saját alternatíváiddal foglalkozol, és különösen, ha a külső lehetőségeid gyengék, akkor a “mi kell ahhoz (legalább), hogy igent mondjanak” kérdésben gondolkodsz. Ha arról tárgyal, hogy mi történik velük, ha nincs alku, akkor a keretet áthelyezi az Ön által kínált egyedi értékre, és könnyebb lesz megindokolni, hogy miért érdemel jó üzletet.

Egyenlőség kontra dominancia.

Nem is olyan régen egy olyan stratégiai üzletben voltam tanácsadó, amelyben a mi oldalunk egy kis, korai fázisban lévő vállalat volt, a másik pedig egy nagy multinacionális vállalat. Az egyik legfontosabb dolog, amit a folyamat során tettünk – és különösen az elején – az volt, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a vállalati méretkülönbség nem befolyásolja a tárgyalást. Azt mondtam a csapatunknak: “Ezek az emberek kétféle vállalattal tárgyalnak: azokkal, amelyeket egyenrangúnak tartanak, és azokkal, amelyekről úgy gondolják, hogy szerencsésnek kellene érezniük magukat, hogy velük tárgyalnak. És a kétféle céget nagyon különbözően kezelik, függetlenül attól, hogy mit tesznek le az asztalhoz.” Az évek során számos nagy szervezetet láttam, amelyek olyan követelményeket támasztanak a vélt alárendeltjeikkel szemben, amelyeket soha nem követelnének meg azoktól, akiket egyenrangúnak tartanak. Ezen a tárgyaláson meg akartam győződni arról, hogy a partnerünk egyenrangúként kezel minket.

Azért, hogy a dominancia-keret ne érvényesüljön, már az elején elkezdtük az elvárások és a felfogás alakítását, még azelőtt, hogy az üzlet gazdasági vonatkozásaival foglalkoztunk volna. Például, valahányszor a partnerünk olyan – akármilyen apró – eljárási követelést támasztott, amelyről úgy éreztük, hogy nem tette volna meg egy egyenrangú féllel szemben, tisztelettudóan visszautasítottuk azt. Bármikor, amikor egyoldalúnak tűnő rendelkezést vettek fel a megállapodásba, még akkor is, ha az nem jelentett volna költséges engedményt, átfogalmaztuk, hogy szimmetrikus legyen. És a tárgyalás során végig gondoskodtunk arról, hogy megértsék, hogy bár a mi cégünk sokkal kisebb, mégis egyenrangúak voltunk a tárgyaláson, mert óriási értéket kínáltunk. Bár nem vagyok híve annak, hogy apróságokon fikázzunk, ebben az esetben szándékosan tettük ezt, hogy segítsük a megfelelő keret kialakítását.

A tárgyaló felek számtalan más módon és számos más dimenzióban is alakíthatják a keretet. Legalább azt szeretné biztosítani, hogy az a pszichológiai lencse, amely megfogja, tiszteletben tartsa azt az értéket, amelyet Ön az asztalra tesz.

Sun Tzu A háború művészetében azt állítja, hogy minden háborút megnyernek vagy elveszítenek, mielőtt még elkezdődne. Ez az érzés a legtöbb stratégiai interakcióban igaz. Bár nem lenne bölcs dolog, ha a tárgyalók lekicsinyelnék az alku tartalmának gondos kezelésének fontosságát, mindent meg kell tenniük annak érdekében, hogy elkerüljék azokat a hibákat, amelyek még azelőtt előfordulhatnak, hogy bárki is megfogalmazott volna egy ajánlatot. Ha figyelmet fordít az itt tárgyalt négy tényezőre, megnöveli az esélyét annak, hogy produktívabb interakciókat hozzon létre, és jövedelmezőbb eredményeket érjen el.”

A cikk egy változata a Harvard Business Review 2015. decemberi számában (66-72. oldal) jelent meg.

A Harvard Business Review 2015. decemberi számában jelent meg.

Leave a Reply

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.