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Maîtriser la négociation avant qu’elle ne commence

Idée en bref

Le problème

Certaines des erreurs les plus coûteuses dans les négociations ont lieu avant que quiconque ne s’assoie à la table des négociations. C’est parce que les négociateurs ont tendance à trop se concentrer sur la substance – offres, contre-offres, concessions – et pas assez sur le processus.

La solution

Quatre stratégies peuvent aider à préparer le terrain pour une négociation réussie.

  • Les négociateurs doivent aborder les questions de processus dès le début.
  • Ils doivent établir des attentes réalistes.
  • Ils doivent identifier clairement tous les acteurs qui influenceront ou seront influencés par l’accord.
  • Et ils doivent établir le cadre psychologique à travers lequel l’accord sera considéré.

D’innombrables livres et articles offrent des conseils qui peuvent aider les négociateurs à éviter les faux pas à la table des négociations. Mais certaines des erreurs les plus coûteuses ont lieu avant même que les négociateurs ne s’assoient pour discuter de la substance de l’accord. Cela s’explique par le fait que les gens sont victimes d’une hypothèse apparemment raisonnable, mais finalement erronée, concernant la conclusion d’un accord. Les négociateurs considèrent souvent que s’ils apportent beaucoup de valeur à la table et ont suffisamment de poids, ils seront en mesure de conclure un bon accord. Si ces éléments sont certainement importants, de nombreux autres facteurs influencent le résultat final pour chaque partie.

Dans cet article, je m’appuie sur mon expérience de conseil à des dizaines d’entreprises sur des transactions valant des millions ou des milliards de dollars pour présenter quatre facteurs qui peuvent avoir un impact énorme sur les résultats des négociations. Dans chaque cas, je donne des conseils sur ce que les négociateurs devraient faire avant que l’une ou l’autre partie ne commence à faire des offres ou des contre-offres.

Négocier le processus avant la substance

Il y a quelques années, deux cofondateurs d’une entreprise technologique sont entrés dans une réunion avec le PDG d’une entreprise Fortune 100 qui avait accepté d’investir 10 millions de dollars avec eux. Une semaine plus tôt, les parties avaient convenu du montant de l’investissement et de l’évaluation, et la réunion était donc censée être plus festive qu’autre chose. Lorsque les cofondateurs sont entrés dans la pièce, ils ont été surpris de voir une équipe d’avocats et de banquiers. Le PDG était également présent, mais il est vite apparu qu’il n’allait pas participer activement.

Dès que les cofondateurs se sont assis, les banquiers de l’autre côté ont commencé à renégocier l’accord. L’investissement de 10 millions de dollars était toujours sur la table, mais ils exigeaient désormais une évaluation beaucoup plus basse ; en d’autres termes, les cofondateurs devaient renoncer à une part nettement plus importante de leur capital. Leurs tentatives d’expliquer qu’un accord avait déjà été conclu sont restées vaines.

Que se passe-t-il ? Les cofondateurs avaient-ils mal compris le niveau d’engagement lors de la réunion précédente ? Avaient-ils négligé les étapes de la finalisation de l’accord ? Le PDG avait-il l’intention de revenir sur sa décision depuis le début ou son équipe l’avait-elle convaincu que l’accord pouvait être adouci ?

Inquiets et confus, les cofondateurs ont rapidement évalué leurs options. Accepter le nouveau contrat leur ferait mal financièrement (et psychologiquement), mais ils obtiendraient les 10 millions de dollars de fonds nécessaires. D’un autre côté, cela sous-évaluerait considérablement ce qu’ils apportent à la table. Ils ont décidé de partir sans accord. Avant de partir, ils ont souligné leur vif désir de conclure un accord aux conditions initiales et ont expliqué qu’il s’agissait d’une question de principe et d’économie. Quelques heures plus tard, ils étaient dans un avion, sans savoir ce qui allait se passer. Quelques jours plus tard, le PDG les a appelés et a accepté l’accord initial.

Cette décision courageuse a fonctionné pour les cofondateurs, mais il aurait été préférable de ne pas laisser les choses aller de travers dès le départ. Leur erreur était courante : ils se sont trop concentrés sur la substance de l’accord et pas assez sur le processus. La substance, ce sont les termes qui constituent l’accord final. Le processus est la manière dont vous allez passer de votre situation actuelle à cet accord. Mon conseil aux négociateurs : Négociez le processus avant la substance.

Cet article figure également dans :

  • Les 10 lectures incontournables de la HBR sur la négociation
    Livre de communication

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    Envisagez un autre scénario. Vous négociez avec quelqu’un depuis des mois. Vous avez quelques concessions finales que vous avez retenues – elles sont coûteuses mais valent la peine d’être faites si elles permettent de conclure l’affaire. La ligne d’arrivée étant en vue, vous faites les concessions, et l’autre partie réagit : « C’est formidable. J’apprécie votre flexibilité sur ces questions. Laissez-moi en faire part à ma patronne pour voir ce qu’elle en pense. » Malheureusement pour vous, vous n’aviez aucune idée que votre homologue avait même un patron – vous pensiez qu’il était le décideur final. Les négociations ne sont clairement pas terminées, et vous n’avez plus rien à donner.

    Plus vous avez de clarté et d’engagement concernant le processus, moins vous êtes susceptible de faire des erreurs sur le fond. Le processus de négociation implique de discuter et d’influencer une série de facteurs qui affecteront l’issue de l’accord. Demandez à l’autre partie : De combien de temps votre entreprise a-t-elle besoin pour conclure l’affaire ? Qui doit être à bord ? Quels facteurs pourraient ralentir ou accélérer le processus ? Y a-t-il des étapes ou des dates clés dont nous devons être conscients ? N’oubliez pas de vous renseigner sur des choses simples telles que : Qui sera présent à la réunion de demain ? Quel sera l’ordre du jour ? Puisque nous ne discuterons pas des questions importantes pour nous lors de la prochaine réunion, quand les aborderons-nous ?

    Bien sûr, vous ne pouvez pas toujours obtenir des réponses claires à toutes les questions dès le départ – et il est parfois prématuré de poser certaines questions. Mais vous devriez chercher à clarifier et à vous mettre d’accord sur autant d’éléments de processus que possible – et le plus tôt possible – pour éviter de trébucher sur le fond par la suite.

    Normaliser le processus

    Un homme d’affaires qui possède plusieurs usines de fabrication en Asie m’a dit un jour qu’il ne faisait plus affaire avec des entreprises occidentales à moins que leurs cadres supérieurs ne soient prêts à prendre d’abord l’avion dans sa ville pour le rencontrer. Mes premières réflexions ont été les suivantes : Est-ce une question d’ego ? S’agit-il d’établir des relations ? S’agit-il d’une norme culturelle ou d’un rituel quelconque ? En fait, rien de tout cela n’avait à voir avec sa condition préalable à la signature d’un contrat.

    Voici comment il me l’a expliqué : « Tant qu’ils n’ont pas pris l’avion pour venir dans ma ville et qu’ils n’ont pas conduit jusqu’à nos usines de fabrication – qui sont situées à 20 kilomètres de l’aéroport, mais qui prennent près de trois heures à atteindre – tant qu’ils n’ont pas fait cette expérience, ils ne comprennent tout simplement pas comment les choses fonctionnent ici. Et s’ils ne comprennent pas, nous rencontrons de sérieux problèmes. Car la première fois qu’il y a un retard ou une perturbation, ou si nous devons renégocier quelque chose, ils supposeront immédiatement que nous sommes soit incompétents, soit en train de les voler. Une fois qu’ils ont vu comment les choses fonctionnent réellement, nous pouvons avoir une relation plus productive. »

    Si les partenaires commerciaux ne comprennent pas ce qui est « normal » dans un contexte ou une culture donnés, ils risquent de mal comprendre ou de réagir de manière excessive aux événements indésirables. Il en va de même dans les négociations de toutes sortes : Il est important de normaliser le processus. Si vous avez déjà été impliqué dans un conflit laid qui a été soumis à la médiation, vous avez peut-être vu cela en action. Lorsqu’un bon médiateur s’assied avec des parties en conflit, il peut dire quelque chose comme : « Vous pensez que vous vous détestez aujourd’hui ? Je peux vous assurer que trois jours après le début de ce processus, vous allez vous détester encore plus. Et lorsque cela se produira, je veux que vous vous souveniez de quelque chose : c’est normal. »

    Dire aux parties à quoi s’attendre afin qu’elles ne réagissent pas de façon excessive aux bosses sur la route.

    Si la médiatrice ne donne pas cet avertissement, les parties sont beaucoup plus susceptibles d’abandonner le processus lorsque les émotions s’intensifient et que les choses semblent s’effondrer. Mais si elle explique dès le départ qu’il est normal que les choses empirent avant de s’améliorer, les parties sont plus susceptibles de continuer. En normalisant le processus, elle gère efficacement leurs attentes.

    Le même principe s’applique à toute négociation où il y a un risque que les choses ne se passent pas parfaitement bien. Si vous prévoyez des retards ou des perturbations de votre côté, dites-le à vos homologues. Vous pourrez ainsi façonner la façon dont ils interpréteront un événement négatif s’il se produit et vous assurer qu’ils n’en surpondèrent pas l’importance. Vous aurez beaucoup plus de mal à essayer d’influencer leurs perceptions ou à regagner leur confiance après un incident auquel ils ne s’attendaient pas.

    Normaliser le processus implique de discuter, à l’avance, de tous les facteurs qui pourraient amener l’autre partie à douter de vos intentions ou de votre capacité ou à douter de la probabilité d’un résultat positif. Vous pouvez expliquer les obstacles typiques qui doivent être surmontés, les moments du processus où il est courant que les parties se sentent anxieuses ou pessimistes, les événements qui pourraient retarder les progrès, et la différence entre les perturbations courantes et faciles à résoudre et celles qui sont plus graves.

    Encouragez l’autre partie à faire de même pour vous. Les gens hésitent souvent à discuter de  » ce qui pourrait mal tourner « , car ils s’attachent à se présenter et à présenter les mérites de l’accord sous le meilleur jour possible. Cela est particulièrement vrai dans certaines cultures et dans des contextes où la concurrence est féroce. Votre homologue pourrait penser :  » Pourquoi devrais-je parler des problèmes si mes rivaux prétendent que tout ira bien ? « 

    C’est compréhensible. Si les autres parties pensent que mentionner une perturbation potentielle pourrait leur coûter l’entreprise, ou que vous l’utiliserez comme un levier pour obtenir de plus grandes concessions, il est peu probable qu’elles soient sincères. Pour encourager les gens à parler ouvertement des problèmes, faites en sorte qu’ils soient en sécurité. Expliquez-leur que vous êtes suffisamment expérimenté pour savoir que chaque affaire et chaque relation est susceptible de rencontrer des difficultés et des perturbations, et que vous voulez en savoir plus sur les facteurs de risque spécifiques qui pourraient jouer un rôle dans ce cas. Et si vous pouvez signaler (ou vous engager à) ne pas avoir l’intention de retenir ces facteurs contre eux, vous avez une meilleure chance de parvenir à un accord qui fonctionne pour les deux parties.

    Map Out the Negotiation Space

    Il y a quelques années, un de mes clients se préparait à vendre sa participation dans une société qui était détenue conjointement par quatre entités. Les propriétaires se chamaillaient depuis de nombreuses années ; il était clair que l’actif devrait être consolidé sous une seule partie (ou peut-être deux qui pourraient s’entendre). Il était également clair que personne ne voulait vendre. Cependant, il n’y avait pas vraiment de choix à faire, car l’un des propriétaires – l’entreprise X – était une entreprise beaucoup plus importante qui avait le pouvoir et l’influence nécessaires pour pousser les gens dehors. Elle a annoncé qu’elle allait racheter les trois autres.

    Mon client voulait attendre que la société X ait racheté les deux autres propriétaires avant de négocier la vente de ses actions. Il pensait qu’en étant « la dernière pièce du puzzle », il pourrait tenir bon pour obtenir plus d’argent.

    Lorsque nous nous sommes rencontrés pour discuter de sa stratégie, je lui ai demandé de prendre du recul et de « cartographier l’espace de négociation ». Il s’agit de chaque partie qui peut affecter la négociation, ainsi que de toute partie qui sera affectée par la négociation. D’après mon expérience, une stratégie qui est parfaitement sensée lorsque vous pensez bilatéralement – c’est-à-dire à la relation entre deux parties à la négociation – peut soudainement devenir inefficace ou même désastreuse lorsque vous adoptez une perspective multilatérale. J’ai encouragé mon client à évaluer les intérêts, les contraintes, les alternatives et les perspectives de toutes les parties concernées. Nous avons notamment examiné le montant des capitaux propres de chaque partie et la part du conseil d’administration que chacune contrôlait :

    Nous nous sommes ensuite concentrés sur les intérêts de chaque entreprise : Quels sont exactement leurs intérêts dans cette transaction ? Comment classeriez-vous leurs priorités ? Les quatre parties se connaissaient depuis longtemps, et mon client n’a eu aucun mal à identifier ce qui comptait le plus pour chacune d’elles. L’entreprise X, par exemple, était préoccupée par trois choses, et ses priorités étaient les suivantes : (1) La réputation : Elle ne voulait pas de liens avec une organisation qui pourrait nuire à sa réputation. (2) Le contrôle : Elle ne voulait être propriétaire que d’entreprises où elle disposait d’une majorité de sièges au conseil d’administration et (3) l’argent : Elle voudrait payer le moins possible, mais ce n’était pas une préoccupation aussi importante que la réputation et le contrôle.

    Après avoir approfondi les perspectives de toutes les parties, nous avons découvert un autre élément d’information important : L’entreprise A était la moins intéressée par la vente et menait déjà une lutte qui pourrait faire traîner les choses en longueur.

    Lorsque nous avons rassemblé tous ces détails, il est devenu évident que la stratégie de la  » dernière pièce du puzzle  » serait peu judicieuse. Pourquoi ?

    Pour la société X, le contrôle était une priorité plus importante que l’argent. Pour obtenir le contrôle, elle devait acheter soit mon client, soit la société A – dès qu’elle ferait l’un ou l’autre achat, elle contrôlerait plus de 50 % des sièges du conseil d’administration et donc la société (pour la plupart des décisions). Par conséquent, si mon client était le dernier à vendre, il négocierait avec la société X après que celle-ci ait pris le contrôle. À ce moment-là, mon client ne pourrait être payé que pour sa part de 1/6 du capital de l’entreprise. Mais s’il vendait en premier, à un moment où l’entreprise A refusait de vendre et rendait les choses difficiles pour l’entreprise X, il pourrait monétiser deux actifs : ses actions et son siège au conseil d’administration. En d’autres termes, la dernière partie à négocier aurait le moins d’influence et des possibilités limitées de monétiser ses actifs.

    Assurez-vous de prendre en compte la perspective de chaque partie qui peut affecter l’accord.

    Dans le monde réel, vous n’aurez jamais une image aussi complète que vous le souhaiteriez, mais vous vous désavantagez encore plus si vous vous concentrez trop étroitement sur la partie de l’autre côté de la table. Vous devez évaluer la perspective de toutes les parties qui peuvent influencer ou sont influencées par l’accord : Qui a la capacité d’influencer la personne de l’autre côté de la table ? Comment la stratégie ou les actions des autres parties peuvent-elles modifier vos alternatives, pour le meilleur ou pour le pire ? Comment l’accord affecte-t-il les intérêts de ceux qui ne sont pas à la table des négociations ? Comment cette négociation affectera-t-elle votre influence sur les futurs partenaires de négociation ? Si plusieurs parties sont impliquées dans l’accord, est-il judicieux de négocier avec elles simultanément ou successivement, ensemble ou séparément ?

    Votre analyse pourrait suggérer un changement de stratégie – que vous devriez négocier d’abord avec une partie différente, retarder l’accord ou l’accélérer, faire entrer d’autres personnes dans la pièce, élargir ou réduire la portée de l’accord, etc.

    Contrôlez le cadre

    Le résultat d’une négociation dépend beaucoup du levier de chaque partie – plus vos options extérieures sont bonnes et plus vous avez de moyens de récompenser ou de contraindre l’autre partie, plus vous avez de chances d’atteindre vos objectifs. Mais la psychologie de l’accord peut être tout aussi importante.

    D’après mon expérience, le cadre, ou la lentille psychologique, à travers lequel les parties voient la négociation a un effet significatif sur le résultat final. Les parties traitent-elles l’interaction comme un exercice de résolution de problèmes ou comme une bataille à gagner ? La considèrent-elles comme une rencontre entre égaux ou perçoivent-elles une différence de statut ? Se concentrent-elles sur le long terme ou le court terme ? Les concessions sont-elles attendues, ou sont-elles perçues comme des signes de faiblesse ?

    Les négociateurs efficaces chercheront à contrôler ou à ajuster le cadre au début du processus – idéalement, avant même de discuter de la substance de l’accord. Voici trois éléments de cadrage que les négociateurs seraient bien avisés de prendre en considération.

    Valeur par rapport au prix.

    J’ai travaillé avec de nombreuses entreprises technologiques dont les produits innovants offrent une valeur énorme aux clients, mais dont le prix est nettement supérieur à celui de leurs concurrents – ou à celui que les clients paient pour leurs anciens systèmes. Bien que le prix élevé soit justifié par la proposition de valeur, les vendeurs sont souvent confrontés à une résistance immédiate lorsqu’un client potentiel apprend que le coût sera cinq ou dix fois supérieur au montant qu’il paie actuellement. Trop souvent, le vendeur entend quelque chose comme : « Vous facturez cinq fois ce que les autres facturent. Personne ne paie autant pour ce genre de chose ! »

    Dès le début, contrôlez la lentille à travers laquelle les parties voient la négociation.

    L’une des erreurs les plus courantes des vendeurs dans ces situations – sans même s’en rendre compte – est de s’excuser d’avoir un prix élevé. Ils le font lorsqu’ils disent « Je comprends que c’est cher, mais… » ou lorsqu’ils signalent hâtivement leur volonté d’ajuster le prix. Mon conseil : Justifiez toujours votre offre, mais ne vous en excusez jamais. En vous excusant, vous indiquez que même vous ne pensez pas que le prix est approprié, et vous donnez à l’autre partie le droit de marchander. Le cadre entier de la négociation devient le prix, alors que ce que vous voulez vraiment discuter est la valeur.

    Une meilleure réponse serait, « Ce que vous semblez demander est, Comment se fait-il que malgré un prix plus élevé, nous avons toujours une liste de clients longue et croissante ? Nous savons tous les deux que personne ne paiera plus pour quelque chose que ce qu’il vaut, alors discutons de la valeur que nous apportons afin que vous puissiez décider ce qui est le mieux pour vous. »

    Dans les négociations de toutes sortes, plus tôt vous pouvez déplacer la discussion du coût à votre contrepartie et vous concentrer sur la valeur que vous apportez à la table, plus il est probable que vous serez en mesure de monétiser cette valeur.

    Vos alternatives par rapport aux leurs.

    La recherche et l’expérience suggèrent que les personnes qui entrent dans une négociation consumées par la question « que va-t-il m’arriver s’il n’y a pas d’accord ? » obtiennent de moins bons résultats que celles qui se concentrent sur ce qui arriverait à l’autre partie s’il n’y a pas d’accord. Lorsque vous êtes trop préoccupé par vos propres alternatives, et surtout lorsque vos options extérieures sont faibles, vous pensez en termes de « ce qu’il faudra (au minimum) pour qu’ils disent oui ». Lorsque vous faites en sorte que la négociation porte sur ce qui leur arrive s’il n’y a pas d’accord, vous déplacez le cadre vers la valeur unique que vous offrez, et il devient plus facile de justifier pourquoi vous méritez un bon accord.

    Égalité contre domination.

    Il n’y a pas si longtemps, j’étais consultant sur un accord stratégique dans lequel notre côté était une petite entreprise en phase de démarrage et l’autre était une grande multinationale. L’une des choses les plus importantes que nous avons faites tout au long du processus – et surtout au début – était de nous assurer que la différence de taille de l’entreprise n’encadrait pas la négociation. J’ai dit à notre équipe : « Ces gens-là négocient avec deux types d’entreprises : celles qu’ils considèrent comme leurs égales et celles qui, selon eux, devraient s’estimer heureuses d’être simplement à la table des négociations avec eux. Et ils traitent ces deux types d’entreprises très différemment, indépendamment de ce qu’elles apportent à la table. » Au fil des ans, j’ai vu de nombreuses grandes organisations imposer à leurs subordonnés des exigences qu’elles n’auraient jamais exigées de ceux qu’elles considéraient comme leurs égaux. Dans cette négociation, je voulais m’assurer que notre homologue nous traitait comme des égaux.

    Pour empêcher le cadre de domination de s’installer, nous avons commencé à façonner les attentes et les perceptions dès le début, avant même de considérer les aspects économiques de l’accord. Par exemple, chaque fois que notre partenaire a formulé une demande de procédure – aussi minime soit-elle – que nous estimions qu’il n’aurait pas faite d’égal à égal, nous l’avons respectueusement repoussée. Chaque fois qu’elle a inclus une disposition dans la feuille de conditions qui semblait unilatérale, même si elle n’aurait pas été une concession coûteuse, nous l’avons reformulée pour qu’elle soit symétrique. Et tout au long de la négociation, nous nous sommes assurés qu’ils comprenaient que, bien que notre entreprise soit beaucoup plus petite, nous étions égaux dans cette négociation en raison de l’énorme valeur que nous offrions. Bien que je ne sois pas un partisan du pinaillage sur des questions mineures, dans ce cas, nous l’avons fait intentionnellement pour aider à établir le bon cadre.

    Les négociateurs peuvent façonner le cadre d’innombrables autres façons et sur de nombreuses autres dimensions. À tout le moins, vous voulez vous assurer que la lentille psychologique qui s’installe respecte la valeur que vous apportez à la table.

    Dans The Art Of War, Sun Tzu pose que chaque guerre est gagnée ou perdue avant même de commencer. Il y a du vrai dans ce sentiment dans la plupart des interactions stratégiques. S’il ne serait pas sage pour les négociateurs de minimiser l’importance de gérer soigneusement la substance d’un accord, ils doivent faire tout leur possible pour éviter les erreurs qui peuvent se produire avant même que quelqu’un ait formulé une offre. En prêtant attention aux quatre facteurs abordés ici, vous augmentez vos chances de créer des interactions plus productives et d’obtenir des résultats plus rentables.

    Une version de cet article est parue dans le numéro de décembre 2015 (pp.66-72) de Harvard Business Review.

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