Articles

Hallitse neuvottelua ennen kuin se alkaa

Ajatus lyhyesti

Ongelma

Joitakin neuvottelujen kalleimpia virheitä tehdään ennen kuin kukaan istuu neuvottelupöytään. Tämä johtuu siitä, että neuvottelijoilla on taipumus keskittyä liikaa sisältöön – tarjouksiin, vastatarjouksiin ja myönnytyksiin – ja liian vähän prosessiin.

Ratkaisu

Neljä strategiaa voi auttaa luomaan pohjan onnistuneille neuvotteluille.

  • Neuvottelijoiden on puututtava prosessiin liittyviin asioihin heti alussa.
  • Heidän on asetettava realistiset odotukset.
  • Heidän on tunnistettava selkeästi kaikki toimijat, jotka vaikuttavat sopimukseen tai joihin sopimus vaikuttaa.
  • Ja heidän on asetettava psykologinen kehys, jonka kautta sopimusta tarkastellaan.

Lukemattomat kirjat ja artikkelit tarjoavat neuvoja, joiden avulla neuvottelijoita voidaan auttaa välttämään virheitä neuvottelupöydässä. Jotkut kalleimmista virheistä tapahtuvat kuitenkin jo ennen kuin neuvottelijat edes istuvat alas keskustelemaan sopimuksen sisällöstä. Tämä johtuu siitä, että ihmiset sortuvat näennäisesti järkevään, mutta lopulta virheelliseen oletukseen sopimuksen tekemisestä. Neuvottelijat pitävät usein itsestäänselvyytenä, että jos he tuovat neuvottelupöytään paljon arvoa ja heillä on riittävästi vaikutusvaltaa, he pystyvät tekemään hyvän sopimuksen. Vaikka nämä asiat ovat varmasti tärkeitä, monet muut tekijät vaikuttavat siihen, mihin kumpikin osapuoli päätyy.

Tässä artikkelissa hyödynnän kokemustani useiden yritysten neuvonantajana miljoonien tai miljardien dollarien arvoisissa kaupoissa ja esittelen neljä tekijää, joilla voi olla valtava vaikutus neuvottelutulokseen. Kussakin tapauksessa annan ohjeita siitä, mitä neuvottelijoiden tulisi tehdä, ennen kuin jompikumpi osapuoli alkaa tehdä tarjouksia tai vastatarjouksia.

Neuvottele prosessista ennen sisältöä

Pari vuotta sitten kaksi teknologiayrityksen perustajaa käveli tapaamiseen Fortune 100 -yhtiön toimitusjohtajan kanssa, joka oli suostunut sijoittamaan 10 miljoonaa dollaria heidän kanssaan. Viikkoa aiemmin osapuolet olivat sopineet sijoitussummasta ja arvonmäärityksestä, joten tapaamisen oli tarkoitus olla enemmänkin juhlallinen. Kun perustajat astuivat huoneeseen, he yllättyivät nähdessään tiimin lakimiehiä ja pankkiireja. Myös toimitusjohtaja oli paikalla, mutta pian kävi selväksi, ettei hän aio osallistua aktiivisesti.

Heti kun yhteisperustajat istuivat alas, vastapuolen pankkiirit alkoivat neuvotella kaupasta uudelleen. Kymmenen miljoonan dollarin sijoitus oli edelleen pöydällä, mutta nyt he vaativat paljon alhaisempaa arvostusta; toisin sanoen perustajien olisi luovuttava huomattavasti suuremmasta omasta pääomasta. Heidän yrityksensä selittää, että sopimukseen oli jo päästy, eivät tuottaneet tulosta.

Mitä oli tekeillä? Olivatko yhteisperustajat ymmärtäneet väärin sitoumuksen tason edellisessä kokouksessa? Olivatko he jättäneet huomiotta kaupan viimeistelyyn liittyvät vaiheet? Oliko toimitusjohtaja aikonut perua sopimuksen koko ajan – vai oliko hänen tiiminsä saanut hänet vakuuttuneeksi siitä, että sopimusta voitiin sulattaa?

Yhteisperustajat olivat järkyttyneitä ja hämmentyneitä ja arvioivat nopeasti vaihtoehtojaan. Uuden sopimuksen hyväksyminen olisi taloudellisesti (ja psykologisesti) haitallista, mutta he saisivat tarvittavan 10 miljoonan dollarin rahoituksen. Toisaalta se, että he tekisivät niin, aliarvioisi merkittävästi sen, mitä he toivat pöytään. He päättivät lähteä ilman sopimusta. Ennen lähtöä he korostivat vahvaa haluaan tehdä sopimus alkuperäisillä ehdoilla ja selittivät, että kyse oli sekä periaatteellisista että taloudellisista syistä. Muutamassa tunnissa he istuivat lentokoneessa tietämättä, mitä tapahtuisi. Muutamaa päivää myöhemmin toimitusjohtaja soitti ja hyväksyi alkuperäisen sopimuksen.

Yhteisperustajien kannalta rohkea liike toimi, mutta olisi ollut parempi olla antamatta asioiden mennä pieleen alun perin. Heidän virheensä oli yleinen: he keskittyivät liikaa kaupan sisältöön eivätkä tarpeeksi prosessiin. Substanssi on ehdot, jotka muodostavat lopullisen sopimuksen. Prosessi on se, miten pääsette nykyisestä tilanteesta sopimukseen. Neuvoni sopimuksen tekijöille: Neuvottelkaa prosessi ennen substanssia.

Tämä artikkeli on julkaistu myös:

  • HBR:n 10 pakollista luettavaa neuvottelusta
    Viestintäkirja

    24.95 Lisää ostoskoriin
    • Tallenna
    • Jaa

Harkitse toista skenaariota. Olet neuvotellut jonkun kanssa kuukausia. Sinulla on muutama viimeinen myönnytys, joita olet pidättäytynyt – ne ovat kalliita, mutta ne kannattaa tehdä, jos sillä saadaan sopimus tehtyä. Kun maaliviiva on näkyvissä, teet myönnytyksiä, ja vastapuoli vastaa: ”Tämä on hienoa. Arvostan joustavuuttasi näissä asioissa. Kerron tämän pomolleni, jotta näen, mitä mieltä hän on.” Sinun epäonneksesi et tiennyt, että vastapuolellasi oli edes pomo – luulit, että hän oli lopullinen päätöksentekijä. Neuvottelut eivät selvästikään ole ohi, eikä sinulla ole enää mitään annettavaa.

Mitä selkeämmin ja sitoutuneemmin suhtaudut prosessiin, sitä epätodennäköisemmin teet asiavirheitä. Neuvotteluprosessi edellyttää keskustelua ja vaikuttamista moniin eri tekijöihin, jotka vaikuttavat kaupan lopputulokseen. Kysy toiselta osapuolelta: Kuinka paljon aikaa yrityksesi tarvitsee kaupan tekemiseen? Kenen on oltava mukana? Mitkä tekijät voivat hidastaa tai nopeuttaa prosessia? Onko olemassa keskeisiä virstanpylväitä tai päivämääriä, joista meidän pitäisi olla tietoisia? Muista selvittää yksinkertaisia asioita, kuten: Kuka on huomenna kokouksessa? Mikä on asialista? Koska emme aio keskustella meille tärkeistä asioista seuraavassa kokouksessa, milloin käsittelemme niitä?

Aina ei tietenkään voi saada selviä vastauksia kaikkiin kysymyksiin heti alussa – ja joskus on ennenaikaista esittää tiettyjä kysymyksiä. Kannattaa kuitenkin pyrkiä selventämään ja sopimaan mahdollisimman monista prosessin osatekijöistä – ja niin aikaisin kuin on tarkoituksenmukaista – jotta vältytään myöhemmin kompastumasta asiasisältöön.

Prosessin normalisointi

Eräs liikemies, joka omistaa useita tuotantolaitoksia Aasiassa, kertoi minulle kerran, että hän ei enää tee kauppoja länsimaisten yhtiöiden kanssa, elleivät niiden ylimmät johtohenkilöt ole halukkaita lentämään ensin Aasiassa sijaitsevaan kaupunkiinsa, jotta he voisivat tavata hänet. Ensimmäiset ajatukseni olivat: Onko tässä kyse egosta? Onko kyse suhteiden rakentamisesta? Onko se jonkinlainen kulttuurinen normi tai rituaali? Itse asiassa millään näistä ei ollut mitään tekemistä hänen sopimuksen allekirjoittamisen edellytyksensä kanssa.

Näin hän selitti asian minulle: ”Ennen kuin he ovat lentäneet kaupunkiini ja sitten ajaneet tuotantolaitoksillemme – jotka sijaitsevat 20 kilometrin päässä lentokentältä, mutta jonne matka kestää lähes kolme tuntia – ennen kuin he ovat kokeneet sen, he eivät yksinkertaisesti ymmärrä, miten asiat täällä toimivat. Ja jos he eivät ymmärrä, meillä on vakavia ongelmia. Ensimmäisellä kerralla, kun tulee viivästyksiä tai häiriöitä tai kun meidän on neuvoteltava jokin asia uudelleen, he olettavat heti, että olemme joko epäpäteviä tai varastamme heiltä. Kun he ovat nähneet, miten asiat todellisuudessa toimivat, meillä voi olla tuottavampi suhde.”

Jos liikekumppanit eivät ymmärrä, mikä on ”normaalia” tietyssä asiayhteydessä tai kulttuurissa, he todennäköisesti ymmärtävät epäsuotuisat tapahtumat väärin tai ylireagoivat niihin. Sama pätee kaikenlaisissa neuvotteluissa: On tärkeää normalisoida prosessi. Jos olet joskus ollut mukana rumassa konfliktissa, joka johti sovitteluun, olet ehkä nähnyt tämän käytännössä. Kun hyvä sovittelija istuu alas osapuolten kanssa, jotka ovat katkerassa riidassa, hän saattaa sanoa jotain sellaista kuin: ”Luuletteko, että vihaatte toisianne tänään? Voin vakuuttaa teille, että kolmen päivän kuluttua tästä prosessista vihaatte toisianne vielä enemmän. Ja kun niin käy, haluan teidän muistavan erään asian: se on normaalia.”

Kerro vastapuolille, mitä odottaa, jotta he eivät ylireagoi kuoppiin.

Jos sovittelija ei anna tätä varoitusta, osapuolet hylkäävät prosessin paljon todennäköisemmin silloin, kun tunteet kiihtyvät ja asiat tuntuvat hajoavan. Mutta jos hän selittää heti alussa, että on normaalia, että asiat pahenevat ennen kuin ne paranevat, osapuolet todennäköisesti jatkavat prosessia. Normalisoimalla prosessin hän hallitsee tehokkaasti osapuolten odotuksia.

Sama periaate pätee kaikkiin neuvotteluihin, joissa on olemassa riski, että asiat eivät suju täydellisen sujuvasti. Jos ennakoit viivästyksiä tai häiriöitä omalta puoleltasi, kerro niistä vastapuolellesi. Näin voit muokata sitä, miten he tulkitsevat kielteisen tapahtuman, jos sellainen sattuu, ja varmistaa, etteivät he ylipainota sen merkitystä. Sinun on paljon vaikeampi yrittää vaikuttaa heidän käsityksiinsä tai voittaa takaisin heidän luottamuksensa sen jälkeen, kun jokin menee pieleen, mitä he eivät osanneet odottaa.

Prosessin normalisoimiseen kuuluu, että keskustelet etukäteen kaikista tekijöistä, jotka saattavat saada vastapuolen kyseenalaistamaan aikeesi tai kykysi tai epäilemään onnistuneen lopputuloksen todennäköisyyttä. Voit selittää tyypillisiä esteitä, jotka on voitettava, hetkiä prosessin aikana, jolloin osapuolten on tavallista tuntea itsensä ahdistuneiksi tai pessimistisiksi, tapahtumia, jotka saattavat viivästyttää edistymistä, sekä eron tavanomaisten ja helposti ratkaistavien häiriöiden ja vakavampien häiriöiden välillä.

Kannusta toista osapuolta tekemään samoin sinun puolestasi. Ihmiset epäröivät usein keskustella siitä, ”mikä voi mennä pieleen”, koska he keskittyvät esittämään itsensä ja sopimuksen ansiot parhaassa mahdollisessa valossa. Tämä pätee erityisesti tietyissä kulttuureissa ja tilanteissa, joissa kilpailu on kovaa. Vastapuolesi saattaa ajatella: ”Miksi minun pitäisi puhua ongelmista, jos kilpailijani teeskentelevät, että kaikki menee loistavasti?”

Se on ymmärrettävää. Jos muut osapuolet ajattelevat, että mahdollisen häiriön mainitseminen voi maksaa heille liiketoimintaa tai että käytät sitä vipuvartena suurempien myönnytysten saamiseksi, he tuskin ovat totuudenmukaisia. Jos haluat rohkaista ihmisiä kertomaan avoimesti ongelmista, tee se heille turvalliseksi. Selitä, että sinulla on tarpeeksi kokemusta tietääksesi, että jokaiseen sopimukseen ja suhteeseen liittyy todennäköisesti vaikeuksia ja häiriöitä, ja että haluat tietää lisää erityisistä riskitekijöistä, joilla voi olla merkitystä tässä tapauksessa. Ja jos voit viestittää (tai sitoutua siihen), että sinulla ei ole aikomusta pitää näitä tekijöitä heitä vastaan, sinulla on paremmat mahdollisuudet päästä yhteisymmärrykseen, joka toimii molemmille osapuolille.

Kartoita neuvottelualue

Joitakin vuosia sitten eräs asiakkaani valmistautui myymään osuuttaan yrityksestä, jonka omisti yhdessä neljä tahoa. Omistajat olivat riidelleet monta vuotta; oli selvää, että omaisuuserät olisi yhdistettävä yhden osapuolen alle (tai ehkä kahden, jotka voisivat tulla toimeen keskenään). Oli myös selvää, ettei kukaan halunnut myydä. Valinnanvaraa ei kuitenkaan juuri ollut, koska yksi omistajista – yritys X – oli paljon suurempi yritys, jolla oli valtaa ja vaikutusvaltaa työntää ihmisiä ulos. Se ilmoitti ostavansa kolme muuta omistajaa pois.

Asiakkaani halusi odottaa, kunnes yritys X oli ostanut kaksi muuta omistajaa pois, ennen kuin neuvottelee osakkeidensa myynnistä. Hän ajatteli, että olemalla ”palapelin viimeinen palanen”, hän pystyisi sinnittelemään saadakseen enemmän rahaa.

Kun tapasimme keskustellaksemme hänen strategiastaan, pyysin häntä astumaan taaksepäin ja ”kartoittamaan neuvottelutilan”. Tämä koostuu kaikista osapuolista, jotka voivat vaikuttaa neuvotteluun, sekä kaikista osapuolista, joihin neuvottelu vaikuttaa. Kokemukseni mukaan strategia, joka on täysin järkevä, kun ajatellaan kahdenvälisesti – eli minkä tahansa kahden neuvotteluosapuolen välistä suhdetta – voi yhtäkkiä muuttua tehottomaksi tai jopa tuhoisaksi, kun otetaan monenvälinen näkökulma. Kannustin asiakastani arvioimaan kaikkien asianomaisten osapuolten etuja, rajoitteita, vaihtoehtoja ja näkökulmia. Tarkastelimme muun muassa sitä, kuinka paljon kummallakin osapuolella oli omaa pääomaa ja kuinka suuri osa hallituksesta oli kummankin hallinnassa:

Sitten keskityimme kunkin yrityksen etuihin: Mitkä tarkalleen ottaen ovat niiden intressit tässä kaupassa? Miten luokittelisit niiden prioriteetit? Neljä osapuolta olivat tunteneet toisensa pitkään, eikä asiakkaallani ollut vaikeuksia tunnistaa, mikä oli kullekin osapuolelle tärkeintä. Yritys X oli esimerkiksi huolissaan kolmesta asiasta, ja sen prioriteetit olivat seuraavat: (1) maine: Se ei halunnut yhteyksiä mihinkään organisaatioon, joka voisi vahingoittaa sen mainetta. (2) Valvonta: Se halusi omistaa vain sellaisia yrityksiä, joissa sillä oli enemmistö hallituspaikoista, ja (3) raha: Se haluaisi maksaa mahdollisimman vähän, mutta tämä ei ollut yhtä suuri huolenaihe kuin maine ja valvonta.

Kaikkien osapuolten näkökulmiin perehdyttyämme löysimme vielä yhden tärkeän tiedon: Yritys A oli vähiten kiinnostunut myymisestä, ja se oli jo aloittamassa taistelua, joka saattoi pitkittää asioita.

Kun kokosimme kaikki nämä yksityiskohdat yhteen, kävi selväksi, että ”palapelin viimeinen pala” -strategia ei olisi viisas. Miksi?

Yhtiö X:lle määräysvalta oli tärkeämpää kuin raha. Saadakseen määräysvallan sen oli ostettava joko asiakkaani tai yritys A – heti kun se tekisi jommankumman oston, se hallitsisi yli 50 prosenttia hallituspaikoista ja siten yritystä (useimpien päätösten osalta). Jos asiakkaani siis myisi viimeisenä, hän neuvottelisi yritys X:n kanssa sen jälkeen, kun se olisi saanut määräysvallan. Tuolloin asiakkaani voisi saada maksun vain 1/6 osuudestaan yrityksen osakepääomasta. Jos hän kuitenkin myisi ensimmäisenä aikana, jolloin yritys A kieltäytyi myymästä ja vaikeutti yritys X:n toimintaa, hän voisi saada rahaksi kaksi omaisuuserää: osakkeensa ja paikkansa hallituksessa. Toisin sanoen viimeisenä neuvottelevalla osapuolella olisi vähiten vaikutusvaltaa ja rajalliset mahdollisuudet käyttää omaisuuttaan rahaksi.

Varmista, että otat huomioon jokaisen osapuolen näkökulman, joka voi vaikuttaa kauppaan.

Todellisessa maailmassa sinulla ei koskaan ole niin täydellistä kuvaa kuin haluaisit, mutta asetat itsesi entisestään muita epäedullisempaan asemaan, jos keskityt liian kapea-alaisesti pöydän vastakkaisella puolella istuviin osapuoliin. Sinun on arvioitava kaikkien niiden osapuolten näkökulma, jotka voivat vaikuttaa kauppaan tai joihin kauppa vaikuttaa: Kenellä on mahdollisuus vaikuttaa pöydän toisella puolella olevaan henkilöön? Miten muiden osapuolten strategia tai toimet voivat muuttaa vaihtoehtojasi, parempaan tai huonompaan suuntaan? Miten sopimus vaikuttaa niiden etuihin, jotka eivät istu pöydässä? Miten tämä neuvottelu vaikuttaa vaikutusvaltaasi tuleviin neuvottelukumppaneihin? Jos kaupassa on mukana useita osapuolia, onko järkevää neuvotella niiden kanssa samanaikaisesti vai peräkkäin, yhdessä vai erikseen?

Analyysisi saattaa ehdottaa strategian muuttamista – että sinun pitäisi neuvotella ensin toisen osapuolen kanssa, viivyttää tai nopeuttaa sopimusta, tuoda muita mukaan, laajentaa tai supistaa sopimuksen soveltamisalaa ja niin edelleen.

Control the Frame

Neuvottelun lopputulos riippuu paljon kummankin osapuolen vipuvaikutuksesta – mitä paremmat ulkoiset vaihtoehdot sinulla on ja mitä enemmän keinoja sinulla on palkita tai pakottaa vastapuoli, sitä todennäköisemmin saavutat tavoitteesi. Mutta sopimuksen psykologia voi olla aivan yhtä tärkeää.

Kokemukseni mukaan kehyksellä eli psykologisella linssillä, jonka kautta osapuolet tarkastelevat neuvotteluja, on merkittävä vaikutus siihen, mihin ne päätyvät. Suhtautuvatko osapuolet vuorovaikutukseen ongelmanratkaisuharjoituksena vai taisteluna, joka on voitettava? Katsovatko he sitä tasavertaisten tapaamisena vai kokevatko he statuseron? Keskittyvätkö he pitkän vai lyhyen aikavälin tavoitteisiin? Odotetaanko myönnytyksiä vai pidetäänkö niitä heikkouden merkkinä?

Tehokkaat neuvottelijat pyrkivät hallitsemaan tai muokkaamaan puitteita prosessin alkuvaiheessa – mieluiten ennen kuin sopimuksen sisällöstä edes keskustellaan. Seuraavassa on kolme kehystämiseen liittyvää tekijää, jotka neuvottelijoiden olisi viisasta ottaa huomioon.

Arvon ja hinnan suhde.

Olen työskennellyt monien teknologiayritysten kanssa, joiden innovatiiviset tuotteet tuottavat asiakkaille valtavaa arvoa, mutta joiden hinnat ovat huomattavasti korkeammat kuin kilpailijoiden hinnat – tai hinnat, joita asiakkaat maksavat vanhoista järjestelmistään. Vaikka korkeaa hintaa perustellaan arvolupauksella, myyjät kohtaavat usein välitöntä vastustusta, kun potentiaalinen asiakas kuulee, että kustannukset ovat viisi tai kymmenen kertaa suuremmat kuin hänen nykyisin maksamansa summa. Liian usein myyjä kuulee jotain sellaista kuin: ”Veloitatte viisi kertaa enemmän kuin muut veloittavat. Kukaan ei maksa tällaisesta niin paljon!”

Hallitse alusta alkaen linssi, jonka läpi osapuolet tarkastelevat neuvotteluja.

Yksi yleisimmistä virheistä, joita myyjät tekevät näissä tilanteissa – huomaamattaan – on se, että he pyytävät anteeksi sitä, että hinta on korkea. He tekevät näin sanoessaan: ”Ymmärrän, että se on kallis, mutta…” tai osoittaessaan hätäisesti halukkuutta muuttaa hintaa. Minun neuvoni: Perustele aina tarjouksesi, mutta älä koskaan pyydä sitä anteeksi. Kun pyydät anteeksi, annat signaalin siitä, ettet edes itse pidä hintaa sopivana, ja annat toiselle osapuolelle luvan tinkiä. Koko neuvottelukehys muuttuu hinnasta, vaikka oikeasti haluat keskustella arvosta.”

Parempi vastaus olisi: ”Näytät kysyvän: Miten on mahdollista, että korkeammasta hinnasta huolimatta meillä on edelleen pitkä ja kasvava asiakaslista. Me molemmat tiedämme, että kukaan ei maksa jostakin tuotteesta enempää kuin sen arvo on, joten keskustellaanpa meidän tuomastamme arvosta, jotta voitte päättää, mikä on teille parasta.”

Kaikenlaisissa neuvotteluissa mitä pikemmin pystyt siirtämään keskustelun pois kustannuksista vastapuolellesi ja keskittymään tuomaanne arvoon, sitä todennäköisemmin pystyt hyödyntämään tuon arvon rahaksi.

Omat vaihtoehdot verrattuna heidän vaihtoehtoihinsa.

Tutkimukset ja kokemukset osoittavat, että ihmiset, jotka menevät neuvotteluun kysymyksen ”mitä minulle tapahtuu, jos sopimusta ei synny?” kuluttamina, saavat huonomman lopputuloksen kuin ne, jotka keskittyvät siihen, mitä toiselle osapuolelle tapahtuisi, jos sopimusta ei synny. Kun olet liiaksi huolissasi omista vaihtoehdoistasi, ja varsinkin kun ulkopuoliset vaihtoehtosi ovat heikkoja, ajattelet ajatuksella ”mitä vaaditaan (vähintään), jotta he suostuisivat?”. Kun teet neuvottelut siitä, mitä heille tapahtuu, jos sopimusta ei synny, siirrät kehyksen tarjoamaasi ainutlaatuiseen arvoon, ja on helpompi perustella, miksi ansaitset hyvän sopimuksen.

Tasa-arvo vs. valta-asema.

Ei ole kovinkaan kauan siitä, kun olin konsultoimassa strategisessa sopimuksessa, jossa meidän puolellamme oli pieni, alkuvaiheen yritys ja toisena osapuolena suuri monikansallinen yritys. Yksi tärkeimmistä asioista, joita teimme koko prosessin ajan – ja erityisesti sen alussa – oli varmistaa, että yrityksen kokoero ei rajannut neuvotteluja. Kerroin tiimillemme: ”Nämä ihmiset neuvottelevat kahdenlaisten yritysten kanssa: niiden, joita he pitävät tasavertaisina, ja niiden, joiden he katsovat olevan onnekkaita, kun saavat vain istua neuvottelupöydässä heidän kanssaan. Ja he kohtelevat näitä kahta tyyppiä hyvin eri tavalla riippumatta siitä, mitä ne tuovat pöytään.” Vuosien varrella olen nähnyt monien suurten organisaatioiden asettavan alempiarvoisiksi katsomilleen yrityksille vaatimuksia, joita ne eivät koskaan vaatisi niiltä, joita ne pitävät tasavertaisina. Tässä neuvottelussa halusin varmistaa, että vastapuolemme kohtelee meitä tasavertaisina.

Jotta dominointikehys ei pääsisi valloilleen, aloimme muokata odotuksia ja käsityksiä heti alussa, ennen kuin edes harkitsimme sopimuksen taloudellisia näkökohtia. Esimerkiksi aina, kun vastapuolemme esitti menettelyyn liittyvän vaatimuksen – oli se sitten kuinka pieni tahansa – jota hän ei mielestämme olisi esittänyt tasa-arvoiselle osapuolelle, vastustimme sitä kunnioittavasti. Aina kun he sisällyttivät sopimusehtoihin määräyksen, joka vaikutti yksipuoliselta, vaikka se ei olisi ollut kallis myönnytys, muotoilimme sen uudelleen symmetriseksi. Ja koko neuvottelujen ajan varmistimme, että he ymmärsivät, että vaikka yrityksemme oli paljon pienempi, olimme neuvotteluissa tasavertaisia, koska tarjosimme valtavaa arvoa. Vaikka en kannata pikkuseikkojen nirsoilua, tässä tapauksessa teimme niin tarkoituksella, jotta pystyimme asettamaan oikeat puitteet.

Neuvottelijat voivat muokata puitteita lukemattomilla muilla tavoilla ja monilla muilla ulottuvuuksilla. Ainakin haluat varmistaa, että se psykologinen linssi, joka otetaan käyttöön, kunnioittaa sitä arvoa, jonka tuot neuvottelupöytään.

Sun Tzu esittää The Art Of War -teoksessa, että jokainen sota voitetaan tai hävitään ennen kuin se edes alkaa. Tämä näkemys on totta useimmissa strategisissa vuorovaikutustilanteissa. Vaikka neuvottelijoiden ei olisi viisasta vähätellä sopimuksen sisällön huolellisen hallinnan merkitystä, heidän olisi pyrittävä kaikin tavoin välttämään virheitä, joita voi tapahtua ennen kuin kukaan on edes muotoillut tarjousta. Kiinnittämällä huomiota tässä käsiteltyihin neljään tekijään lisäät mahdollisuuksiasi luoda tuottavampia vuorovaikutustilanteita ja saavuttaa kannattavampia tuloksia.

Versio tästä artikkelista ilmestyi Harvard Business Review -lehden joulukuun 2015 numerossa (s.66-72).

Versio tästä artikkelista ilmestyi Harvard Business Review -lehden joulukuun 2015 numerossa (s.66-72).

Jätä vastaus

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.