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Steuern Sie die Verhandlung, bevor sie beginnt

Kurz und bündig

Das Problem

Einige der teuersten Fehler bei Verhandlungen passieren, bevor sich jemand an den Verhandlungstisch setzt. Das liegt daran, dass die Verhandlungsführer dazu neigen, sich zu sehr auf den Inhalt – Angebote, Gegenangebote, Zugeständnisse – und zu wenig auf den Prozess zu konzentrieren.

Die Lösung

Vier Strategien können dazu beitragen, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Verhandlung zu schaffen.

  • Verhandlungsführer müssen sich von Anfang an mit Fragen des Prozesses befassen.
  • Sie müssen realistische Erwartungen setzen.
  • Sie müssen alle Akteure, die das Geschäft beeinflussen oder von ihm beeinflusst werden, klar identifizieren.
  • Und sie müssen den psychologischen Rahmen festlegen, durch den das Geschäft betrachtet wird.

Zahlreiche Bücher und Artikel bieten Ratschläge, die den Verhandlungsführern helfen können, Fehltritte am Verhandlungstisch zu vermeiden. Doch einige der kostspieligsten Fehler passieren, bevor sich die Verhandlungspartner überhaupt an den Verhandlungstisch setzen, um den Inhalt der Vereinbarung zu besprechen. Das liegt daran, dass die Menschen einer scheinbar vernünftigen – aber letztlich falschen – Annahme über das Zustandekommen von Geschäften erliegen. Verhandlungsführer gehen oft davon aus, dass sie ein gutes Geschäft abschließen können, wenn sie einen hohen Wert an den Verhandlungstisch bringen und über genügend Druckmittel verfügen. Diese Faktoren sind zwar wichtig, aber es gibt noch viele andere Faktoren, die den Ausgang der Verhandlungen beeinflussen.

In diesem Artikel stütze ich mich auf meine Erfahrung in der Beratung zahlreicher Unternehmen bei Geschäften im Wert von Millionen oder Milliarden von Dollar und stelle vier Faktoren vor, die einen enormen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis haben können. In jedem Fall gebe ich Hinweise darauf, was Verhandlungsführer tun sollten, bevor eine Seite Angebote oder Gegenangebote macht.

Verhandeln Sie den Prozess vor dem Inhalt

Vor einigen Jahren kamen zwei Mitbegründer eines Technologieunternehmens zu einem Treffen mit dem CEO eines Fortune-100-Unternehmens, das sich bereit erklärt hatte, 10 Millionen Dollar in sie zu investieren. Eine Woche zuvor hatten sich die Parteien auf den Investitionsbetrag und die Bewertung geeinigt, so dass das Treffen eher einen feierlichen Charakter haben sollte. Als die Mitbegründer den Raum betraten, waren sie überrascht, ein Team von Anwälten und Bankern zu sehen. Der Vorstandsvorsitzende war ebenfalls anwesend, aber es wurde schnell klar, dass er nicht aktiv teilnehmen würde.

Sobald die Mitbegründer Platz genommen hatten, begannen die Banker auf der anderen Seite, das Geschäft neu zu verhandeln. Die Investition in Höhe von 10 Mio. Dollar stand immer noch zur Debatte, aber jetzt verlangten sie eine wesentlich niedrigere Bewertung, d.h. die Mitbegründer mussten auf wesentlich mehr Eigenkapital verzichten. Ihre Versuche, zu erklären, dass bereits eine Einigung erzielt worden war, blieben erfolglos.

Was war hier los? Hatten die Mitbegründer das Ausmaß des Engagements in der vorangegangenen Sitzung missverstanden? Hatten sie Schritte zum Abschluss des Geschäfts übersehen? Hatte der CEO von Anfang an vorgehabt, die Zusage zu verweigern, oder hatte sein Team ihn davon überzeugt, dass das Geschäft versüßt werden könnte?

Erschüttert und verwirrt überlegten die Mitgründer schnell, was sie tun könnten. Die Annahme des neuen Geschäfts würde finanziell (und psychologisch) schmerzen, aber sie würden die benötigten 10 Millionen Dollar erhalten. Andererseits würde das, was sie mitbrachten, deutlich unterbewertet. Sie beschlossen, ohne eine Einigung zu gehen. Bevor sie gingen, betonten sie, dass sie unbedingt ein Geschäft zu den ursprünglichen Bedingungen abschließen wollten, und erklärten, dass dies eine Frage des Prinzips und der Wirtschaftlichkeit sei. Innerhalb weniger Stunden saßen sie in einem Flugzeug, ohne zu wissen, was passieren würde. Einige Tage später rief der CEO an und akzeptierte das ursprüngliche Geschäft.

Der mutige Schritt hat sich für die Mitbegründer gelohnt, aber es wäre besser gewesen, die Dinge gar nicht erst schief gehen zu lassen. Ihr Fehler war ein ganz gewöhnlicher: Sie konzentrierten sich zu sehr auf den Inhalt des Geschäfts und nicht genug auf den Prozess. Inhaltlich geht es um die Bedingungen, die die endgültige Vereinbarung ausmachen. Der Prozess ist die Art und Weise, wie Sie von Ihrem jetzigen Standpunkt zu dieser Vereinbarung gelangen. Mein Rat an die Verhandlungsführer: Verhandeln Sie den Prozess vor dem Inhalt.

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Betrachten Sie ein anderes Szenario. Sie verhandeln schon seit Monaten mit jemandem. Sie haben ein paar letzte Zugeständnisse gemacht, die Sie zurückhalten – sie sind zwar kostspielig, aber es lohnt sich, sie zu machen, wenn Sie damit das Geschäft abschließen können. Als die Ziellinie in Sicht ist, machen Sie die Zugeständnisse, und die andere Seite antwortet: „Das ist großartig. Ich schätze Ihre Flexibilität in diesen Fragen. Lassen Sie mich das meiner Chefin mitteilen, um zu sehen, was sie davon hält.“ Zu Ihrem Pech wussten Sie nicht, dass Ihr Gegenüber überhaupt einen Chef hat – Sie dachten, er sei der letzte Entscheidungsträger. Die Verhandlungen sind eindeutig noch nicht abgeschlossen, und Sie haben nichts mehr zu geben.

Je mehr Klarheit und Engagement Sie in Bezug auf den Prozess haben, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie inhaltliche Fehler machen. Der Verhandlungsprozess umfasst die Erörterung und Beeinflussung einer Reihe von Faktoren, die sich auf das Ergebnis der Vereinbarung auswirken. Fragen Sie die andere Partei: Wie viel Zeit braucht Ihr Unternehmen, um das Geschäft abzuschließen? Wer muss mit an Bord sein? Welche Faktoren könnten den Prozess verlangsamen oder beschleunigen? Gibt es wichtige Meilensteine oder Termine, die wir beachten sollten? Denken Sie daran, einfache Dinge herauszufinden, wie z. B.: Wer wird morgen an der Besprechung teilnehmen? Wie sieht die Tagesordnung aus? Da wir die für uns wichtigen Themen nicht in der nächsten Sitzung besprechen werden, wann werden wir sie ansprechen?

Natürlich können Sie nicht immer gleich zu Beginn klare Antworten auf alle Fragen erhalten – und manchmal ist es verfrüht, bestimmte Fragen zu stellen. Aber Sie sollten versuchen, so viele Prozesselemente wie möglich – und so früh wie möglich – zu klären und zu vereinbaren, um zu vermeiden, dass Sie später über den Inhalt stolpern.

Normalisieren Sie den Prozess

Ein Geschäftsmann, der mehrere Produktionsstätten in Asien besitzt, sagte mir einmal, dass er keine Geschäfte mehr mit Unternehmen aus dem Westen macht, es sei denn, deren Topmanager sind bereit, zuerst in seine Stadt zu fliegen, um sich mit ihm zu treffen. Meine ersten Gedanken waren: Geht es hier um Egoismus? Geht es um den Aufbau von Beziehungen? Handelt es sich um eine kulturelle Norm oder ein bestimmtes Ritual? Tatsächlich hatte nichts davon etwas mit seiner Vorbedingung für die Unterzeichnung eines Vertrags zu tun.

So erklärte er es mir: „Solange sie nicht in meine Stadt geflogen und dann zu unseren Produktionsstätten gefahren sind – die 20 Kilometer vom Flughafen entfernt sind, aber fast drei Stunden brauchen, um dorthin zu gelangen – solange sie das nicht erlebt haben, verstehen sie einfach nicht, wie die Dinge hier funktionieren. Und wenn sie das nicht verstehen, bekommen wir ernsthafte Probleme. Denn beim ersten Mal, wenn es zu einer Verzögerung oder Störung kommt oder wenn wir etwas neu aushandeln müssen, werden sie sofort annehmen, dass wir entweder inkompetent sind oder sie bestehlen. Wenn sie erst einmal gesehen haben, wie die Dinge tatsächlich funktionieren, können wir eine produktivere Beziehung aufbauen.“

Wenn Geschäftspartner nicht verstehen, was in einem bestimmten Kontext oder einer bestimmten Kultur „normal“ ist, werden sie widrige Ereignisse wahrscheinlich falsch verstehen oder überreagieren. Das Gleiche gilt für Verhandlungen aller Art: Es ist wichtig, den Prozess zu normalisieren. Wenn Sie jemals in einen hässlichen Konflikt verwickelt waren, der in die Mediation ging, haben Sie dies vielleicht in Aktion erlebt. Wenn eine gute Mediatorin sich mit Parteien zusammensetzt, die sich in einem erbitterten Streit befinden, sagt sie vielleicht etwas wie: „Sie glauben, dass Sie sich heute hassen? Ich kann Ihnen versichern, dass Sie sich nach drei Tagen dieses Prozesses noch mehr hassen werden. Und wenn das passiert, möchte ich, dass Sie sich an etwas erinnern: Das ist normal.“

Sagen Sie den Kontrahenten, was sie zu erwarten haben, damit sie nicht überreagieren, wenn der Weg holprig wird.

Wenn der Mediator diese Warnung nicht ausspricht, ist es viel wahrscheinlicher, dass die Parteien den Prozess abbrechen, wenn die Emotionen hochkochen und die Dinge auseinanderzufallen scheinen. Wenn die Mediatorin jedoch von Anfang an erklärt, dass es normal ist, dass die Dinge erst schlimmer werden, bevor sie besser werden, werden die Parteien eher dranbleiben. Indem sie den Prozess normalisiert, steuert sie effektiv die Erwartungen der Parteien.

Das gleiche Prinzip gilt für jede Verhandlung, bei der das Risiko besteht, dass die Dinge nicht ganz reibungslos verlaufen. Wenn Sie Verzögerungen oder Störungen auf Ihrer Seite erwarten, teilen Sie dies Ihren Gesprächspartnern mit. So können Sie beeinflussen, wie Ihr Gegenüber ein negatives Ereignis interpretieren wird, falls es eintritt, und sicherstellen, dass er dessen Bedeutung nicht überbewertet. Sie werden es viel schwerer haben, ihre Wahrnehmung zu beeinflussen oder ihr Vertrauen zurückzugewinnen, wenn etwas schief läuft, was sie nicht erwartet haben.

Zur Normalisierung des Prozesses gehört, dass Sie im Voraus alle Faktoren besprechen, die die andere Seite veranlassen könnten, Ihre Absichten oder Fähigkeiten in Frage zu stellen oder die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Ergebnisses anzuzweifeln. Sie könnten typische Hindernisse erklären, die überwunden werden müssen, Momente während des Prozesses, in denen sich die Parteien ängstlich oder pessimistisch fühlen, Ereignisse, die den Fortschritt verzögern könnten, und den Unterschied zwischen Störungen, die alltäglich und leicht zu beheben sind, und solchen, die schwerwiegender sind.

Ermutigen Sie die andere Seite, das Gleiche für Sie zu tun. Menschen zögern oft, darüber zu sprechen, „was schief gehen könnte“, weil sie sich selbst und die Vorzüge des Geschäfts im bestmöglichen Licht darstellen wollen. Dies gilt vor allem in bestimmten Kulturen und in Kontexten, in denen ein harter Wettbewerb herrscht. Ihr Gegenüber denkt vielleicht: „Warum sollte ich über Probleme sprechen, wenn meine Konkurrenten so tun, als ob alles gut laufen würde?“

Das ist verständlich. Wenn andere Parteien denken, dass die Erwähnung einer potenziellen Störung sie das Geschäft kosten könnte oder dass Sie sie als Druckmittel benutzen, um größere Zugeständnisse zu erlangen, werden sie wahrscheinlich nicht ehrlich sein. Um die Mitarbeiter zu ermutigen, offen über Probleme zu sprechen, sollten Sie ihnen Sicherheit bieten. Erklären Sie, dass Sie erfahren genug sind, um zu wissen, dass es bei jedem Geschäft und jeder Beziehung zu Schwierigkeiten und Störungen kommen kann, und dass Sie mehr über die spezifischen Risikofaktoren erfahren möchten, die in diesem Fall eine Rolle spielen könnten. Und wenn Sie signalisieren (oder sich dazu verpflichten), dass Sie nicht die Absicht haben, diese Faktoren gegen sie zu verwenden, haben Sie bessere Chancen, zu einer für beide Seiten zufriedenstellenden Einigung zu gelangen.

Map Out the Negotiation Space

Vor einigen Jahren bereitete ein Kunde von mir den Verkauf seiner Anteile an einem Unternehmen vor, das sich im gemeinsamen Besitz von vier Unternehmen befand. Die Eigentümer hatten sich viele Jahre lang gestritten; es war klar, dass der Vermögenswert unter einer Partei konsolidiert werden musste (oder vielleicht unter zwei, die sich vertragen konnten). Es war auch klar, dass niemand verkaufen wollte. Es gab jedoch kaum eine andere Wahl, denn einer der Eigentümer – Unternehmen X – war ein viel größeres Unternehmen, das die Macht und den Einfluss hatte, die Leute hinauszudrängen. Es kündigte an, dass es die anderen drei aufkaufen würde.

Mein Kunde wollte mit den Verhandlungen über den Verkauf seiner Anteile warten, bis das Unternehmen X die beiden anderen Eigentümer aufgekauft hatte. Er ging davon aus, dass er als „letztes Teil des Puzzles“ in der Lage sein würde, mehr Geld zu verlangen.

Als wir uns trafen, um seine Strategie zu besprechen, bat ich ihn, einen Schritt zurückzutreten und „den Verhandlungsraum abzustecken“. Dieser besteht aus allen Parteien, die die Verhandlung beeinflussen können, sowie allen Parteien, die von der Verhandlung betroffen sein werden. Meiner Erfahrung nach kann eine Strategie, die vollkommen sinnvoll ist, wenn man bilateral denkt – d. h. über die Beziehung zwischen zwei Parteien in der Verhandlung – plötzlich ineffektiv oder sogar katastrophal werden, wenn man eine multilaterale Perspektive einnimmt. Ich ermutigte meinen Kunden, die Interessen, Zwänge, Alternativen und Perspektiven aller relevanten Parteien zu bewerten. Wir untersuchten unter anderem, wie viel Eigenkapital jede Partei besaß und wie viel vom Vorstand jede Partei kontrollierte:

Anschließend haben wir uns auf die Interessen der einzelnen Unternehmen konzentriert: Was genau sind ihre Interessen bei diesem Geschäft? Wie würden Sie ihre Prioritäten einstufen? Die vier Parteien kannten sich schon lange, und mein Kunde hatte keine Schwierigkeiten, herauszufinden, was für die einzelnen Unternehmen am wichtigsten war. Unternehmen X zum Beispiel war um drei Dinge besorgt, und seine Prioritäten waren wie folgt: (1) Reputation: Es wollte keine Verbindungen zu einer Organisation, die seinem Ruf schaden könnte. (2) Kontrolle: Es wollte nur an Unternehmen beteiligt sein, in denen es die Mehrheit der Sitze im Aufsichtsrat hatte, und (3) Geld: Es wollte so wenig wie möglich bezahlen, aber das war nicht so wichtig wie der Ruf und die Kontrolle.

Nachdem wir uns mit den Perspektiven aller Parteien beschäftigt hatten, stießen wir auf eine weitere wichtige Information: Unternehmen A war am wenigsten an einem Verkauf interessiert und hatte bereits einen Kampf begonnen, der die Dinge in die Länge ziehen könnte.

Als wir all diese Details zusammenfügten, wurde klar, dass die Strategie des „letzten Puzzlestücks“ unklug sein würde. Warum?

Für Unternehmen X hatte die Kontrolle eine höhere Priorität als Geld. Um die Kontrolle zu erlangen, musste es entweder meinen Kunden oder Unternehmen A kaufen – sobald es einen der beiden Käufe tätigte, würde es mehr als 50 % der Sitze im Vorstand und damit das Unternehmen (für die meisten Entscheidungen) kontrollieren. Wäre mein Kunde der letzte, der verkaufen wollte, würde er mit Unternehmen X verhandeln, nachdem dieses die Kontrolle übernommen hat. Zu diesem Zeitpunkt würde mein Mandant nur noch für seinen 1/6-Anteil am Eigenkapital des Unternehmens bezahlt werden können. Würde er jedoch zuerst verkaufen, und zwar zu einem Zeitpunkt, zu dem Unternehmen A den Verkauf verweigert und Unternehmen X Schwierigkeiten macht, könnte er zwei Vermögenswerte zu Geld machen: seine Anteile und seinen Sitz im Aufsichtsrat. Mit anderen Worten, die letzte Partei, die verhandelt, hätte den geringsten Einfluss und nur begrenzte Möglichkeiten, ihre Vermögenswerte zu verwerten.

Achten Sie darauf, die Perspektive jeder Partei zu berücksichtigen, die das Geschäft beeinflussen kann.

In der Realität werden Sie nie ein so vollständiges Bild haben, wie Sie es gerne hätten, aber Sie setzen sich selbst einem weiteren Nachteil aus, wenn Sie sich zu sehr auf die Partei auf der anderen Seite des Tisches konzentrieren. Sie müssen die Perspektive aller Parteien bewerten, die das Geschäft beeinflussen können oder von ihm beeinflusst werden: Wer hat die Möglichkeit, die Person auf der anderen Seite des Tisches zu beeinflussen? Wie könnten die Strategie oder die Handlungen der anderen Parteien Ihre Alternativen verändern, zum Guten oder zum Schlechten? Wie wirkt sich das Geschäft auf die Interessen derjenigen aus, die nicht mit am Tisch sitzen? Wie wird sich diese Verhandlung auf Ihren Einfluss bei zukünftigen Verhandlungspartnern auswirken? Wenn mehrere Parteien an dem Geschäft beteiligt sind, ist es sinnvoll, mit ihnen gleichzeitig oder nacheinander, gemeinsam oder getrennt zu verhandeln?

Ihre Analyse könnte eine Änderung der Strategie vorschlagen – dass Sie zuerst mit einer anderen Partei verhandeln sollten, dass Sie das Geschäft verzögern oder beschleunigen sollten, dass Sie andere in den Raum bringen sollten, dass Sie den Umfang des Geschäfts erweitern oder verringern sollten usw.

Kontrollieren Sie den Rahmen

Das Ergebnis einer Verhandlung hängt in hohem Maße von den Einflussmöglichkeiten jeder Seite ab – je besser die äußeren Möglichkeiten sind und je mehr Möglichkeiten Sie haben, die andere Seite zu belohnen oder zu zwingen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie Ihre Ziele erreichen. Aber die Psychologie der Verhandlung kann ebenso wichtig sein.

Meiner Erfahrung nach hat der Rahmen oder die psychologische Linse, durch die die Parteien die Verhandlung betrachten, einen erheblichen Einfluss darauf, wie sie enden. Betrachten die Parteien die Interaktion als Problemlösungsübung oder als eine Schlacht, die es zu gewinnen gilt? Betrachten sie die Verhandlung als ein Treffen von Gleichberechtigten oder sehen sie einen Statusunterschied? Sind sie auf die langfristige oder die kurzfristige Perspektive ausgerichtet? Werden Zugeständnisse erwartet oder gelten sie als Zeichen der Schwäche?

Effektive Verhandlungsführer werden versuchen, den Rahmen schon früh im Prozess zu kontrollieren oder anzupassen – im Idealfall, bevor der Inhalt der Vereinbarung überhaupt besprochen wird. Hier sind drei Elemente des Framings, die Verhandlungsführer berücksichtigen sollten.

Wert versus Preis.

Ich habe mit vielen Technologieunternehmen zusammengearbeitet, deren innovative Produkte einen enormen Wert für die Kunden bieten, deren Preise jedoch deutlich über denen der Konkurrenz liegen – oder über dem, was die Kunden für ihre Altsysteme zahlen. Obwohl der hohe Preis durch das Wertversprechen gerechtfertigt ist, stoßen die Verkäufer oft auf sofortigen Widerstand, wenn ein potenzieller Kunde erfährt, dass die Kosten fünf- oder zehnmal so hoch sind wie der Betrag, den er derzeit zahlt. Allzu oft hört der Verkäufer dann etwas wie: „Sie verlangen das Fünffache dessen, was andere verlangen. Niemand zahlt so viel für so etwas!“

Kontrollieren Sie von Anfang an die Linse, durch die die Parteien die Verhandlung betrachten.

Einer der häufigsten Fehler, den Verkäufer in solchen Situationen machen – ohne sich dessen bewusst zu sein – besteht darin, sich für einen hohen Preis zu entschuldigen. Sie tun dies, wenn sie sagen: „Ich verstehe, dass es teuer ist, aber…“ oder wenn sie vorschnell die Bereitschaft signalisieren, den Preis anzupassen. Mein Ratschlag: Begründen Sie immer Ihr Angebot, aber entschuldigen Sie sich nie dafür. Wenn Sie sich entschuldigen, signalisieren Sie, dass auch Sie den Preis nicht für angemessen halten, und Sie geben der anderen Seite die Möglichkeit, zu feilschen. Der gesamte Rahmen der Verhandlung dreht sich dann um den Preis, obwohl Sie eigentlich über den Wert sprechen wollen.

Eine bessere Antwort wäre: „Was Sie zu fragen scheinen, ist: Wie kommt es, dass wir trotz eines höheren Preises immer noch eine lange und wachsende Liste von Kunden haben? Wir wissen beide, dass niemand mehr für etwas bezahlen wird, als es wert ist, also lassen Sie uns über den Wert sprechen, den wir bieten, damit Sie entscheiden können, was das Beste für Sie ist.“

Je eher Sie bei Verhandlungen aller Art die Diskussion von den Kosten auf Ihr Gegenüber verlagern und sich auf den Wert konzentrieren können, den Sie bieten, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie in der Lage sein werden, diesen Wert zu monetarisieren.

Ihre Alternativen im Vergleich zu denen der anderen Seite.

Forschung und Erfahrung legen nahe, dass Menschen, die mit der Frage „Was passiert mit mir, wenn es keinen Abschluss gibt?“ in eine Verhandlung gehen, schlechtere Ergebnisse erzielen als diejenigen, die sich darauf konzentrieren, was mit der anderen Seite passieren würde, wenn es keinen Abschluss gibt. Wenn Sie sich zu sehr mit Ihren eigenen Alternativen befassen, und vor allem, wenn Ihre externen Optionen schwach sind, denken Sie in Begriffen wie „Was muss ich mindestens tun, damit die andere Seite Ja sagt?“ Wenn Sie die Verhandlungen auf die Frage konzentrieren, was passiert, wenn es nicht zu einem Abschluss kommt, verlagern Sie den Schwerpunkt auf den einzigartigen Wert, den Sie bieten, und es wird einfacher zu begründen, warum Sie einen guten Abschluss verdienen.

Gleichheit versus Dominanz.

Vor nicht allzu langer Zeit war ich als Berater für ein strategisches Geschäft tätig, bei dem unsere Seite ein kleines Unternehmen in der Anfangsphase und die andere ein großer multinationaler Konzern war. Eines der wichtigsten Dinge, die wir während des gesamten Prozesses – und vor allem zu Beginn – taten, war sicherzustellen, dass der Größenunterschied zwischen den beiden Unternehmen nicht den Rahmen für die Verhandlung bildete. Ich sagte unserem Team: „Diese Leute verhandeln mit zwei Arten von Unternehmen – mit denen, die sie als ebenbürtig betrachten, und mit denen, die sich ihrer Meinung nach glücklich schätzen sollten, mit ihnen an einem Tisch zu sitzen. Und sie behandeln diese beiden Arten sehr unterschiedlich, unabhängig davon, was sie an den Tisch bringen.“ Im Laufe der Jahre habe ich erlebt, dass viele große Unternehmen ihren vermeintlich Unterlegenen Forderungen auferlegen, die sie von denjenigen, die sie als gleichwertig betrachten, niemals verlangen würden. In dieser Verhandlung wollte ich sicherstellen, dass unser Gegenüber uns als Gleiche behandelt.

Um zu verhindern, dass sich das Dominanzdenken durchsetzt, begannen wir gleich zu Beginn damit, Erwartungen und Wahrnehmungen zu formulieren, bevor wir uns überhaupt mit den wirtschaftlichen Aspekten des Geschäfts befassten. So haben wir zum Beispiel jedes Mal, wenn unser Verhandlungspartner eine verfahrenstechnische Forderung stellte – wie gering sie auch immer sein mochte -, die er unserer Meinung nach gegenüber einem Gleichgestellten nicht gestellt hätte, respektvoll widersprochen. Jedes Mal, wenn sie eine Bestimmung in den Vertrag aufnahmen, die uns einseitig erschien, selbst wenn dies kein kostspieliges Zugeständnis gewesen wäre, formulierten wir sie so um, dass sie symmetrisch war. Und während der gesamten Verhandlung machten wir ihnen klar, dass unser Unternehmen zwar viel kleiner war, wir aber aufgrund des enormen Wertes, den wir boten, in dieser Verhandlung gleichberechtigt waren. Ich bin zwar kein Befürworter von Kleinigkeiten, aber in diesem Fall haben wir das absichtlich getan, um den richtigen Rahmen zu setzen.

Verhandlungsführer können den Rahmen auf unzählige andere Arten und in vielen anderen Dimensionen gestalten. Zumindest sollten Sie sicherstellen, dass die psychologische Brille, die Sie aufsetzen, den Wert respektiert, den Sie in die Verhandlungen einbringen.

In „Die Kunst des Krieges“ behauptet Sun Tzu, dass jeder Krieg gewonnen oder verloren ist, bevor er überhaupt beginnt. In den meisten strategischen Interaktionen ist an dieser Aussage etwas Wahres dran. Es wäre zwar unklug, wenn Verhandlungsführer die Bedeutung einer sorgfältigen inhaltlichen Ausgestaltung eines Geschäfts herunterspielen würden, doch sollten sie alles tun, um Fehler zu vermeiden, die auftreten können, bevor überhaupt ein Angebot formuliert wurde. Indem Sie auf die vier hier besprochenen Faktoren achten, erhöhen Sie Ihre Chancen, produktivere Interaktionen zu schaffen und profitablere Ergebnisse zu erzielen.

Eine Version dieses Artikels erschien in der Dezemberausgabe 2015 (S. 66-72) der Harvard Business Review.

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