Articles

Kontroller forhandlingerne, før de begynder

Ideen i korte træk

Problemet

Nogle af de dyreste fejl i forhandlinger sker, før nogen sætter sig til forhandlingsbordet. Det skyldes, at forhandlerne har en tendens til at fokusere for meget på substansen – tilbud, modtilbud og indrømmelser – og for lidt på processen.

Løsningen

Fire strategier kan være med til at skabe grundlaget for en vellykket forhandling.

  • Forhandlerne skal tage fat på spørgsmål om processen fra starten.
  • De skal opstille realistiske forventninger.
  • De skal klart identificere alle de aktører, der vil påvirke eller blive påvirket af aftalen.
  • Og de skal fastlægge den psykologiske ramme, som aftalen vil blive betragtet igennem.

I utallige bøger og artikler findes der råd, som kan hjælpe forhandlerne til at undgå fejltrin ved forhandlingsbordet. Men nogle af de dyreste fejltagelser finder sted, før forhandlerne overhovedet sætter sig ned for at drøfte aftalens indhold. Det skyldes, at folk falder for en tilsyneladende fornuftig – men i sidste ende fejlagtig – antagelse om indgåelse af aftaler. Forhandlere tager ofte for givet, at hvis de bringer en masse værdi til bordet og har tilstrækkelig indflydelse, vil de være i stand til at indgå en god aftale. Selv om disse ting bestemt er vigtige, har mange andre faktorer indflydelse på, hvor hver part ender.

I denne artikel trækker jeg på min erfaring med at rådgive snesevis af virksomheder om aftaler til en værdi af millioner eller milliarder af dollars for at præsentere fire faktorer, der kan have en enorm indflydelse på forhandlingsresultaterne. I hvert enkelt tilfælde giver jeg vejledning om, hvad forhandlerne bør gøre, før en af parterne begynder at fremsætte tilbud eller modtilbud.

Forhandle proces før substans

For et par år siden gik to medstiftere af et teknisk venture ind til et møde med den administrerende direktør for en Fortune 100-virksomhed, som havde indvilget i at investere 10 millioner dollars med dem. En uge forinden havde parterne aftalt investeringssummen og værdiansættelsen, så mødet skulle være mere en festlig begivenhed end noget andet. Da medstifterne trådte ind i lokalet, blev de overrasket over at se et hold af advokater og bankfolk. Den administrerende direktør var også til stede, men det stod hurtigt klart, at han ikke ville deltage aktivt.

Så snart medstifterne havde sat sig ned, begyndte bankfolkene på den anden side at genforhandle aftalen. Investeringen på 10 millioner dollars var stadig på bordet, men nu krævede de en meget lavere værdiansættelse; med andre ord skulle medstifterne afgive betydeligt mere egenkapital. Deres forsøg på at forklare, at der allerede var indgået en aftale, var forgæves.

Hvad foregik der? Havde medstifterne misforstået niveauet af engagementet på det foregående møde? Havde de overset de trin, der var nødvendige for at færdiggøre aftalen? Havde den administrerende direktør hele tiden haft til hensigt at bryde aftalen – eller havde hans team overbevist ham om, at aftalen kunne gøres bedre?

Medstifterne blev forvirrede og forvirrede og vurderede hurtigt deres muligheder. Hvis de accepterede den nye aftale, ville det gøre ondt økonomisk (og psykologisk), men de ville få de 10 millioner dollars i nødvendige midler. På den anden side ville det på den anden side betyde en betydelig undervurdering af det, de bragte med sig til bordet. De besluttede at gå ud uden en aftale. Inden de gik, understregede de deres stærke ønske om at indgå en aftale på de oprindelige betingelser og forklarede, at dette var et spørgsmål om principper såvel som økonomi. I løbet af få timer sad de på et fly uden at vide, hvad der ville ske. Et par dage senere ringede den administrerende direktør og accepterede den oprindelige aftale.

Det modige træk fungerede godt for medstifterne, men det ville have været bedre ikke at lade tingene gå galt i første omgang. Deres fejl var en almindelig fejl: De fokuserede for meget på indholdet af handlen og ikke nok på processen. Indholdet er de vilkår, der indgår i den endelige aftale. Processen er, hvordan I kommer fra det sted, hvor I er i dag, til den pågældende aftale. Mit råd til dem, der laver aftaler: Forhandle proces før substans.”

Denne artikel findes også i:

  • HBR’s 10 Must Reads on Negotiation
    Kommunikationsbog

    24.95 Læg i indkøbskurv
    • Gem
    • Del

Og tænk på et andet scenarie. Du har forhandlet med en person i månedsvis. Du har et par sidste indrømmelser, som du har holdt tilbage – de er dyre, men det er værd at gøre, hvis det vil lukke aftalen. Da målstregen er i sigte, gør du indrømmelserne, og den anden side reagerer: “Det er fantastisk. Jeg sætter pris på din fleksibilitet i disse spørgsmål. Lad mig dele dette med min chef for at se, hvad hun mener.” Desværre for dig havde du ingen anelse om, at din modpart overhovedet havde en chef – du troede, at han var den endelige beslutningstager. Forhandlingerne er tydeligvis ikke slut, og du har intet tilbage at give.

Desto mere klarhed og engagement du har i forhold til processen, jo mindre sandsynligt er det, at du begår fejl i substansen. Forhandlingsprocessen indebærer, at man drøfter og påvirker en række faktorer, der vil påvirke resultatet af aftalen. Spørg den anden part: Hvor meget tid har din virksomhed brug for til at afslutte aftalen? Hvem skal være med på vognen? Hvilke faktorer kan forsinke eller fremskynde processen? Er der vigtige milepæle eller datoer, som vi skal være opmærksomme på? Husk at finde ud af enkle ting som: Hvem deltager i mødet i morgen? Hvad vil dagsordenen være? Eftersom vi ikke vil drøfte de spørgsmål, der er vigtige for os, på det næste møde, hvornår vil vi så tage dem op?

Det er naturligvis ikke altid muligt at få klare svar på alle spørgsmål fra starten – og nogle gange er det for tidligt at stille visse spørgsmål. Men man bør forsøge at afklare og nå til enighed om så mange proceselementer som muligt – og så tidligt som muligt – for at undgå at snuble over substansen senere.

Normaliser processen

En forretningsmand, der ejer flere produktionsanlæg i Asien, fortalte mig engang, at han ikke længere gør forretninger med virksomheder fra Vesten, medmindre deres topchefer er villige til først at flyve til hans by for at mødes med ham. Mine første tanker var: Er det et spørgsmål om ego? Handler det om at opbygge relationer? Er det en kulturel norm eller et ritual af en art? Faktisk havde ingen af disse ting noget at gøre med hans forudsætning for at underskrive en kontrakt.

Her er, hvordan han forklarede mig det: “Indtil de har fløjet til min by og derefter er kørt til vores produktionsanlæg – som ligger 20 kilometer fra lufthavnen, men som det tager næsten tre timer at nå – indtil de har oplevet det, forstår de simpelthen ikke, hvordan tingene fungerer her omkring. Og hvis de ikke forstår det, løber vi ind i alvorlige problemer. For første gang der opstår en forsinkelse eller en afbrydelse, eller hvis vi skal genforhandle noget, vil de straks antage, at vi enten er inkompetente eller stjæler fra dem. Når de først har set, hvordan tingene rent faktisk fungerer, kan vi få et mere produktivt forhold.”

Medmindre forretningspartnere forstår, hvad der er “normalt” i en given kontekst eller kultur, er det sandsynligt, at de misforstår eller overreagerer på negative begivenheder. Det samme gælder i forhandlinger af alle slags: Det er vigtigt at normalisere processen. Hvis du nogensinde har været involveret i en ubehagelig konflikt, der gik til mægling, har du måske set dette i praksis. Når en god mægler sætter sig ned med parter, der er i en bitter strid, kan hun sige noget i retning af: “Tror I, at I hader hinanden i dag? Jeg kan forsikre dig om, at efter tre dage i denne proces vil I komme til at hade hinanden endnu mere. Og når det sker, vil jeg gerne have, at I husker noget: Det er normalt.”

Fortæl modparterne, hvad de kan forvente, så de ikke overreagerer på bump på vejen.

Hvis mediatoren ikke giver denne advarsel, er parterne meget mere tilbøjelige til at opgive processen, når følelserne stiger, og tingene ser ud til at falde fra hinanden. Men hvis hun fra starten forklarer, at det er normalt, at tingene bliver værre, før de bliver bedre, er parterne mere tilbøjelige til at holde fast i processen. Ved at normalisere processen styrer hun effektivt deres forventninger.

Det samme princip gælder for enhver forhandling, hvor der er en risiko for, at tingene ikke går helt glat. Hvis du forventer forsinkelser eller forstyrrelser fra din side, skal du fortælle det til dine modparter. Det giver dig mulighed for at forme, hvordan de vil fortolke en negativ begivenhed, hvis en sådan skulle indtræffe, og for at sikre, at de ikke overvurderer dens betydning. Du vil få meget sværere ved at forsøge at påvirke deres opfattelser eller vinde deres tillid tilbage, når der går noget galt, som de ikke havde forventet.

Normalisering af processen indebærer, at man på forhånd drøfter alle faktorer, der kan få den anden part til at sætte spørgsmålstegn ved dine intentioner eller evner eller tvivle på sandsynligheden for et vellykket resultat. Du kan forklare typiske barrierer, der skal overvindes, øjeblikke i processen, hvor det er almindeligt, at parterne føler sig ængstelige eller pessimistiske, begivenheder, der kan forsinke fremskridt, og forskellen mellem forstyrrelser, der er almindelige og lette at løse, og dem, der er mere alvorlige.

Opfordre den anden side til at gøre det samme for dig. Folk tøver ofte med at diskutere, “hvad der kan gå galt”, fordi de er fokuseret på at præsentere sig selv og aftalens fordele i det bedst mulige lys. Dette gælder især i visse kulturer og i sammenhænge, hvor konkurrencen er hård. Din modpart tænker måske: “Hvorfor skulle jeg tale om problemer, hvis mine rivaler lader som om, at alting vil gå godt?”

Det er forståeligt. Hvis andre parter tror, at det at nævne en potentiel forstyrrelse kan koste dem forretningen, eller at du vil bruge det som en løftestang for at få større indrømmelser, er det usandsynligt, at de vil være sandfærdige. Hvis du vil tilskynde folk til at være åbne om problemer, skal du gøre det sikkert for dem. Forklar, at du er erfaren nok til at vide, at enhver aftale og ethvert forhold sandsynligvis vil støde på vanskeligheder og forstyrrelser, og at du ønsker at lære mere om de specifikke risikofaktorer, der kan spille en rolle i dette tilfælde. Og hvis du kan signalere (eller forpligte dig til), at du ikke har til hensigt at holde disse faktorer imod dem, har du større chance for at nå frem til en forståelse, der fungerer for begge parter.

Kortlæg forhandlingsrummet

For nogle år siden forberedte en af mine klienter sig på at sælge sin andel i en virksomhed, der var fællesejet af fire enheder. Ejerne havde skændtes i mange år; det var klart, at aktivet skulle konsolideres under én part (eller måske to, der kunne komme overens). Det var også klart, at ingen ønskede at sælge. Der var imidlertid ikke meget valg i sagen, fordi en af ejerne – virksomhed X – var en langt større virksomhed med magt og indflydelse til at skubbe folk ud. Det meddelte, at det ville opkøbe de tre andre.

Min klient ønskede at vente, indtil selskab X havde opkøbt de to andre ejere, før han forhandlede om salget af sine aktier. Han regnede med, at han ved at være “den sidste brik i puslespillet” ville kunne holde ud for at få flere penge.

Da vi mødtes for at drøfte hans strategi, bad jeg ham om at træde tilbage og “kortlægge forhandlingsrummet”. Dette består af alle parter, der kan påvirke forhandlingen, sammen med alle parter, der vil blive påvirket af forhandlingen. Det er min erfaring, at en strategi, der giver perfekt mening, når man tænker bilateralt – dvs. på forholdet mellem to parter i forhandlingen – pludselig kan blive ineffektiv eller endog katastrofal, når man anlægger et multilateralt perspektiv. Jeg opfordrede min klient til at vurdere alle de relevante parters interesser, begrænsninger, alternativer og perspektiv. En af de ting, vi så på, var, hvor meget egenkapital hver part havde, og hvor stor en del af bestyrelsen hver part kontrollerede:

Vi fokuserede derefter på de enkelte selskabers interesser: Hvad er præcis deres interesser i denne handel? Hvordan vil du rangordne deres prioriteter? De fire parter havde kendt hinanden længe, og min klient havde ingen problemer med at identificere, hvad der var vigtigst for hver enkelt af dem. Virksomhed X var f.eks. optaget af tre ting, og dens prioriteter var som følger (1) Omdømme: Virksomheden ønskede ikke at knytte bånd til nogen organisation, der kunne skade dens omdømme. (2) Kontrol: Det ønskede kun at have ejerskab i virksomheder, hvor det havde et flertal af bestyrelsesposterne, og (3) penge: Den ville gerne betale så lidt som muligt, men dette var ikke et lige så stort problem som omdømme og kontrol.

Efter at have undersøgt alle parters perspektiver fandt vi endnu en vigtig oplysning frem: Virksomhed A var den mindst interesserede i at sælge og var allerede i gang med en kamp, der kunne trække tingene i langdrag.

Når vi lagde alle disse detaljer sammen, blev det klart, at strategien med “den sidste brik i puslespillet” ville være uklog. Hvorfor?

For virksomhed X var kontrol en højere prioritet end penge. For at få kontrol var det nødvendigt at købe enten min klient eller selskab A – så snart det havde foretaget et af disse køb, ville det kontrollere mere end 50 % af bestyrelsesposterne og dermed selskabet (for de fleste beslutninger). Hvis min klient var den sidste til at sælge, ville han derfor forhandle med selskab X, efter at det havde fået kontrollen. På det tidspunkt ville min klient kun kunne få betaling for sin 1/6-andel af virksomhedens egenkapital. Men hvis han solgte først, på et tidspunkt, hvor virksomhed A nægtede at sælge og gjorde det svært for virksomhed X, kunne han tjene penge på to aktiver: sine aktier og sin bestyrelsespost. Med andre ord ville den part, der forhandler sidst, have mindst indflydelse og begrænsede muligheder for at tjene penge på sine aktiver.

Sørg for at overveje perspektivet hos alle de parter, der kan påvirke handlen.

I den virkelige verden vil du aldrig have et så fuldstændigt billede, som du gerne vil, men du stiller dig selv yderligere ufordelagtigt, hvis du fokuserer for snævert på den part, der sidder på den anden side af bordet. Du er nødt til at vurdere perspektivet hos alle de parter, der kan påvirke eller påvirkes af aftalen: Hvem har mulighed for at påvirke den person, der sidder på den anden side af bordet? Hvordan kan andre parters strategi eller handlinger ændre dine alternativer, til det bedre eller værre? Hvordan påvirker aftalen interesserne hos dem, der ikke sidder med ved bordet? Hvordan vil denne forhandling påvirke din indflydelse over for fremtidige forhandlingspartnere? Hvis flere parter er involveret i aftalen, giver det så mening at forhandle med dem samtidig eller i rækkefølge, sammen eller hver for sig?

Din analyse kan foreslå en ændring af strategien – at du bør forhandle med en anden part først, udskyde aftalen eller fremskynde den, bringe andre ind i lokalet, udvide eller indskrænke aftalens omfang og så videre.

Kontroller rammen

Udfaldet af en forhandling afhænger i høj grad af begge parters indflydelse – jo bedre dine eksterne muligheder er, og jo flere måder du har til at belønne eller tvinge den anden part, jo større er sandsynligheden for, at du når dine mål. Men psykologien i aftalen kan være lige så vigtig.

Det er min erfaring, at den ramme, eller psykologiske linse, som parterne ser forhandlingen igennem, har en betydelig indflydelse på, hvor de ender. Betragter parterne interaktionen som en problemløsningsøvelse eller som en kamp, der skal vindes? Ser de på det som et møde mellem ligeværdige parter, eller opfatter de en statusforskel? Er de fokuseret på lang sigt eller på kort sigt? Forventes der indrømmelser, eller opfattes de som tegn på svaghed?

Effektive forhandlere vil forsøge at kontrollere eller justere rammen tidligt i processen – ideelt set før aftalens indhold overhovedet diskuteres. Her er tre elementer af framing, som forhandlere gør klogt i at overveje.

Værdi kontra pris.

Jeg har arbejdet med mange teknologivirksomheder, hvis innovative produkter giver kunderne en enorm værdi, men hvis pris er betydeligt højere end det, som deres konkurrenter tager – eller det, som kunderne betaler for deres gamle systemer. Selv om den høje pris er begrundet i værditilbuddet, møder sælgerne ofte øjeblikkelig modstand, når en potentiel kunde erfarer, at prisen vil være fem eller ti gange så høj som det beløb, han betaler i øjeblikket. Alt for ofte vil sælgeren høre noget i stil med: “Du tager fem gange så meget, som andre tager. Ingen betaler så meget for den slags!”

Fra starten skal du kontrollere den optik, som parterne ser forhandlingen igennem.

En af de mest almindelige fejl, som sælgerne begår i disse situationer – uden at de overhovedet er klar over det – er at undskylde sig for at have en høj pris. Det gør de, når de siger “Jeg forstår godt, at det er dyrt, men…”, eller når de i al hast signalerer, at de er villige til at justere prisen. Mit råd: Jeg anbefaler: Begrund altid dit tilbud, men undskyld dig aldrig for det. Når du undskylder, signalerer du, at selv du ikke synes, at prisen er passende, og du giver den anden side lov til at forhandle. Hele forhandlingsrammen kommer til at handle om prisen, når det, du egentlig ønsker at diskutere, er værdi.

Et bedre svar ville være: “Det, du tilsyneladende spørger om, er: Hvordan kan det være, at vi trods en højere pris stadig har en lang og voksende liste af kunder? Vi ved begge, at ingen vil betale mere for noget, end det er værd, så lad os diskutere den værdi, vi bringer, så du kan beslutte, hvad der er bedst for dig.”

I forhandlinger af enhver art gælder det, at jo hurtigere du kan flytte diskussionen væk fra omkostningerne til din modpart og fokusere på den værdi, du bringer til bordet, jo større er sandsynligheden for, at du vil være i stand til at tjene penge på den værdi.

Dine alternativer versus deres.

Forskning og erfaring tyder på, at folk, der går ind i en forhandling opslugt af spørgsmålet “hvad vil der ske med mig, hvis der ikke er nogen aftale?”, får dårligere resultater end dem, der fokuserer på, hvad der vil ske med den anden part, hvis der ikke er nogen aftale. Når du er alt for optaget af dine egne alternativer, og især når dine eksterne muligheder er svage, tænker du i termer af “hvad skal der (som minimum) til for at få dem til at sige ja?”. Når du får forhandlingen til at handle om, hvad der sker med dem, hvis der ikke er nogen aftale, flytter du rammen til den unikke værdi, du tilbyder, og det bliver lettere at retfærdiggøre, hvorfor du fortjener en god aftale.

Lighed versus dominans.

For ikke så længe siden var jeg konsulent på en strategisk aftale, hvor vores side var en lille virksomhed i en tidlig fase, og den anden side var en stor multinational virksomhed. En af de vigtigste ting, vi gjorde i hele processen – og især i begyndelsen – var at sikre, at forskellen i virksomhedsstørrelse ikke dannede ramme om forhandlingen. Jeg sagde til vores team: “Disse folk forhandler med to slags virksomheder – dem, de betragter som ligeværdige, og dem, de mener, at de burde være heldige bare at sidde med dem ved bordet. Og de behandler de to slags virksomheder meget forskelligt, uanset hvad de bringer med sig til bordet.” I årenes løb har jeg set mange store organisationer stille krav til deres opfattede undermennesker, som de aldrig ville kræve af dem, de betragtede som ligeværdige. I denne forhandling ville jeg sikre mig, at vores modpart behandlede os som ligeværdige.

For at forhindre dominansrammen i at slå igennem begyndte vi at forme forventninger og opfattelser helt fra starten, før vi overhovedet overvejede økonomien i aftalen. For eksempel, hver gang vores modpart stillede et proceduremæssigt krav – uanset hvor småt det var – som vi følte, at de ikke ville have stillet til en ligeværdig person, skubbede vi respektfuldt tilbage på det. Hver gang de indføjede en bestemmelse i term sheet’et, der virkede ensidig, selv om det ikke ville have været en kostbar indrømmelse, omformulerede vi den, så den blev symmetrisk. Og under hele forhandlingen sørgede vi for, at de forstod, at selv om vores firma var meget mindre, var vi ligeværdige i denne forhandling på grund af den enorme værdi, vi tilbød. Selv om jeg ikke er fortaler for at pille ved mindre spørgsmål, gjorde vi det i dette tilfælde med vilje for at hjælpe med at sætte den rigtige ramme.

Forhandlere kan forme rammen på utallige andre måder og på mange andre dimensioner. I det mindste ønsker du at sikre, at den psykologiske linse, der bliver sat på plads, respekterer den værdi, du bringer til bordet.

I The Art Of War hævder Sun Tzu, at enhver krig er vundet eller tabt, før den overhovedet begynder. Der er sandhed i denne opfattelse i de fleste strategiske interaktioner. Selv om det ville være uklogt for forhandlerne at minimere vigtigheden af omhyggeligt at forvalte indholdet af en aftale, bør de gøre alt for at undgå de fejl, der kan opstå, før nogen overhovedet har formuleret et tilbud. Ved at være opmærksom på de fire faktorer, der er diskuteret her, øger du dine chancer for at skabe mere produktive interaktioner og opnå mere profitable resultater.

En version af denne artikel blev offentliggjort i december 2015-udgaven (s. 66-72) af Harvard Business Review.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.