Articles

Řízení vyjednávání před jeho začátkem

Idea ve zkratce

Problém

Některé z nejnákladnějších chyb při vyjednávání se odehrávají ještě předtím, než kdokoli usedne k vyjednávacímu stolu. Je to proto, že účastníci jednání mají tendenci se příliš soustředit na podstatu – nabídky, protinabídky, ústupky – a nedostatečně na proces.

Řešení

Čtyři strategie mohou pomoci připravit půdu pro úspěšné vyjednávání.

  • Vyjednavači musí hned na začátku řešit otázky procesu.
  • Musí stanovit realistická očekávání.
  • Musí jasně identifikovat všechny aktéry, kteří budou mít na dohodu vliv nebo kteří jí budou ovlivněni.
  • A musí nastavit psychologický rámec, skrze který bude na dohodu nahlíženo.

Nespočet knih a článků nabízí rady, které mohou vyjednavačům pomoci vyhnout se chybným krokům u vyjednávacího stolu. Některé z nejnákladnějších chyb se však odehrávají ještě předtím, než vyjednavači zasednou k jednání o podstatě dohody. Je to proto, že lidé se stávají obětí zdánlivě rozumného – ale v konečném důsledku chybného – předpokladu o uzavírání dohod. Vyjednavači často považují za samozřejmé, že pokud přinesou ke stolu velkou hodnotu a budou mít dostatečný vliv, budou schopni uzavřít skvělou dohodu. I když jsou tyto věci jistě důležité, mnoho dalších faktorů ovlivňuje to, jak která strana dopadne.

V tomto článku vycházím ze svých zkušeností s poradenstvím desítkám společností při obchodech v hodnotě milionů nebo miliard dolarů a představuji čtyři faktory, které mohou mít obrovský vliv na výsledky vyjednávání. V každém případě poskytuji návod, co by vyjednavači měli udělat dříve, než některá ze stran začne předkládat nabídky nebo protinabídky.

Přednostně vyjednávejte o procesu před podstatou

Před několika lety přišli dva spoluzakladatelé technologického podniku na schůzku s generálním ředitelem společnosti ze seznamu Fortune 100, který souhlasil, že s nimi investuje 10 milionů dolarů. Týden předtím se strany dohodly na výši investice a ocenění, takže schůzka měla být spíše oslavná než cokoli jiného. Když spoluzakladatelé vstoupili do místnosti, překvapil je tým právníků a bankéřů. Byl tam i generální ředitel, ale brzy se ukázalo, že se schůzky aktivně nezúčastní.

Jakmile se spoluzakladatelé posadili, bankéři na druhé straně začali o dohodě znovu jednat. Investice ve výši 10 milionů dolarů byla stále na stole, ale nyní požadovali mnohem nižší ocenění; jinými slovy, spoluzakladatelé by se museli vzdát podstatně většího vlastního kapitálu. Jejich pokusy vysvětlit, že dohody již bylo dosaženo, byly bezvýsledné.

Co se dělo? Pochopili spoluzakladatelé špatně míru závazku na předchozí schůzce? Přehlédli snad kroky spojené s dokončením dohody? Měl generální ředitel od začátku v úmyslu od dohody upustit – nebo ho jeho tým přesvědčil, že by se dohoda dala ještě osladit?

Společní zakladatelé, rozrušeni a zmateni, rychle zhodnotili své možnosti. Přijetí nové dohody by je finančně (a psychicky) bolelo, ale získali by potřebných 10 milionů dolarů. Na druhou stranu by tím výrazně podcenili to, co přinesli. Rozhodli se odejít bez dohody. Než odešli, zdůraznili svou silnou touhu uzavřít dohodu za původních podmínek a vysvětlili, že jde o věc principu i ekonomiky. Během několika hodin seděli v letadle a nevěděli, jak to dopadne. O několik dní později jim zavolal generální ředitel a přijal původní dohodu.

Tento odvážný tah spoluzakladatelům vyšel, ale bylo by lepší nenechat věci pokazit hned na začátku. Jejich chyba byla běžná: příliš se soustředili na podstatu dohody a málo na proces. Podstatou jsou podmínky, které tvoří konečnou dohodu. Proces je způsob, jak se dostanete od místa, kde se dnes nacházíte, k této dohodě. Moje rada pro tvůrce dohod:

Tento článek vyšel také v:

  • HBR’s 10 Must Reads on Negotiation
    Communication Book

    24. Vyjednávání a jeho obsah.95 Přidat do košíku
    • Uložit
    • Sdílet

Přemýšlejte o dalším scénáři. Již několik měsíců s někým vyjednáváte. Máte několik posledních ústupků, které jste zatajili – jsou nákladné, ale stojí za to je udělat, pokud to povede k uzavření obchodu. Když je cíl na dohled, uděláte ústupky a druhá strana zareaguje: „To je skvělé. Oceňuji vaši flexibilitu v těchto otázkách. Podělím se o to se svým šéfem, abych věděl, co si o tom myslí.“ Bohužel pro vás jste netušili, že váš protějšek má vůbec nějakého šéfa – mysleli jste si, že on je tím, kdo rozhoduje s konečnou platností. Jednání zjevně ještě neskončilo a vy už nemáte co nabídnout.

Čím jasněji a závazněji budete postupovat, tím menší je pravděpodobnost, že se dopustíte věcných chyb. Proces vyjednávání zahrnuje projednávání a ovlivňování řady faktorů, které ovlivní výsledek dohody. Zeptejte se druhé strany: Kolik času potřebuje vaše společnost na uzavření obchodu? Kdo musí být na palubě? Jaké faktory mohou proces zpomalit nebo urychlit? Existují klíčové milníky nebo data, o kterých bychom měli vědět? Nezapomeňte zjistit jednoduché věci, například: Kdo bude zítra na schůzce? Jaký bude program jednání? Vzhledem k tomu, že na příští schůzce nebudeme projednávat pro nás důležité otázky, kdy se jimi budeme zabývat?“

Na všechny otázky samozřejmě nemůžete vždy dostat jasné odpovědi hned na začátku – a někdy je předčasné některé otázky pokládat. Měli byste se však snažit vyjasnit a dosáhnout dohody o co nejvíce prvcích procesu – a to co nejdříve, abyste později nenarazili na podstatu.

Normalizujte proces

Jeden podnikatel, který vlastní několik výrobních závodů v Asii, mi jednou řekl, že už neobchoduje s firmami ze Západu, pokud jejich vrcholoví manažeři nejsou ochotni nejprve přiletět do jeho města, aby se s ním setkali. Moje první myšlenky byly následující: Je to kvůli egu? Jde o budování vztahů? Je to nějaká kulturní norma nebo rituál? Vlastně nic z toho nemělo nic společného s jeho podmínkou k podpisu smlouvy.

Takhle mi to vysvětlil: „Dokud nepřiletí do mého města a pak nejedou do našich výrobních závodů – které se nacházejí 20 kilometrů od letiště, ale cesta do nich trvá téměř tři hodiny – dokud to nezažijí, prostě nepochopí, jak to tady funguje. A pokud to nechápou, dostáváme se do vážných problémů. Protože jakmile dojde k prvnímu zpoždění nebo narušení, nebo když musíme o něčem znovu jednat, okamžitě si myslí, že jsme buď neschopní, nebo je okrádáme. Jakmile uvidí, jak věci ve skutečnosti fungují, můžeme mít produktivnější vztah.“

Pokud obchodní partneři nechápou, co je v daném kontextu nebo kultuře „normální“, je pravděpodobné, že budou na nepříznivé události reagovat špatně nebo přehnaně. Totéž platí pro jednání všeho druhu: Je důležité proces normalizovat. Pokud jste se někdy účastnili ošklivého konfliktu, který dospěl až k mediaci, možná jste to viděli v praxi. Když si dobrý mediátor sedne ke stolu se stranami, které jsou v ostrém sporu, může říci něco jako: „Myslíte si, že se dnes nenávidíte? Mohu vás ujistit, že zhruba po třech dnech tohoto procesu se budete nenávidět ještě víc. A až se to stane, chci, abyste si něco zapamatovali: To je normální.“

Řekněte protistranám, co mají očekávat, aby na nerovnosti na cestě nereagovaly přehnaně.

Pokud mediátor toto varování neposkytne, je mnohem pravděpodobnější, že strany proces opustí, když emoce zesílí a zdá se, že se věci hroutí. Pokud však na začátku vysvětlí, že je normální, že se věci nejdříve zhorší, než se zlepší, je pravděpodobnější, že strany v procesu setrvají. Tím, že proces normalizuje, účinně řídí jejich očekávání.

Stejný princip platí pro každé vyjednávání, u kterého existuje riziko, že věci nepůjdou úplně hladce. Pokud předpokládáte zpoždění nebo narušení na své straně, sdělte to svým protějškům. To vám umožní utvářet jejich interpretaci negativní události, pokud k ní dojde, a zajistit, aby nepřeceňovali její význam. Budete se mnohem hůře snažit ovlivnit jejich vnímání nebo získat zpět jejich důvěru poté, co se něco pokazí a oni to nečekali.

Normalizace procesu znamená předem prodiskutovat všechny faktory, které by mohly u druhé strany vyvolat pochybnosti o vašich záměrech či schopnostech nebo pochybnosti o pravděpodobnosti úspěšného výsledku. Můžete vysvětlit typické překážky, které je třeba překonat, okamžiky v průběhu procesu, kdy je běžné, že strany pociťují úzkost nebo pesimismus, události, které mohou zdržet pokrok, a rozdíl mezi narušeními, která jsou běžná a snadno řešitelná, a těmi, která jsou závažnější.

Povzbuďte druhou stranu, aby udělala totéž pro vás. Lidé se často zdráhají diskutovat o tom, „co by se mohlo pokazit“, protože se soustředí na to, aby prezentovali sebe a přednosti dohody v co nejlepším světle. To platí zejména v některých kulturách a v kontextech, kde panuje tvrdá konkurence. Váš protějšek si možná říká: „Proč bych měl mluvit o problémech, když moji konkurenti předstírají, že vše bude skvělé?“

To je pochopitelné. Pokud si druhá strana myslí, že zmínka o možném narušení by ji mohla stát zakázku nebo že ji použijete jako páku k vynucení větších ústupků, pravděpodobně nebude pravdomluvná. Chcete-li lidi povzbudit k tomu, aby o problémech otevřeně hovořili, zajistěte jim bezpečí. Vysvětlete, že jste dostatečně zkušení na to, abyste věděli, že každý obchod a vztah se pravděpodobně setká s potížemi a narušením, a že se chcete dozvědět více o konkrétních rizikových faktorech, které by v tomto případě mohly hrát roli. A pokud jim naznačíte (nebo se zavážete), že nemáte v úmyslu mít tyto faktory proti nim, máte větší šanci dosáhnout dohody, která bude vyhovovat oběma stranám.

Mapa prostoru pro vyjednávání

Před několika lety se jeden můj klient připravoval na prodej svého podílu ve společnosti, kterou společně vlastnily čtyři subjekty. Vlastníci se již mnoho let hádali; bylo jasné, že majetek bude třeba konsolidovat pod jednu stranu (nebo možná pod dvě, které by spolu dokázaly vyjít). Bylo také jasné, že nikdo nechce prodat. Neměli však příliš na výběr, protože jeden z vlastníků – společnost X – byl mnohem větší společností, která měla moc a vliv, aby mohla lidi vytlačit. Oznámila, že ostatní tři vlastníky odkoupí.

Můj klient chtěl před jednáním o prodeji svých akcií počkat, až společnost X odkoupí ostatní dva vlastníky. Domníval se, že když bude „posledním dílem skládačky“, bude moci vydržet více peněz.

Když jsme se sešli, abychom probrali jeho strategii, požádal jsem ho, aby ustoupil a „zmapoval prostor pro vyjednávání“. Ten se skládá ze všech stran, které mohou vyjednávání ovlivnit, spolu se všemi stranami, které budou vyjednáváním ovlivněny. Podle mých zkušeností se strategie, která dává dokonalý smysl, když uvažujete bilaterálně – tedy o vztahu mezi jakýmikoli dvěma stranami vyjednávání -, může náhle stát neúčinnou nebo dokonce katastrofální, když zaujmete multilaterální perspektivu. Svého klienta jsem nabádal, aby zhodnotil zájmy, omezení, alternativy a perspektivu všech relevantních stran. Jednou z věcí, na které jsme se zaměřili, bylo, kolik má která strana vlastního kapitálu a jakou část představenstva každá z nich ovládá:

Poté jsme se zaměřili na zájmy jednotlivých společností: Jaké jsou přesně jejich zájmy v této transakci? Jak byste seřadili jejich priority? Tyto čtyři strany se znaly dlouho a mému klientovi nedělalo potíže určit, co je pro každou z nich nejdůležitější. Společnosti X šlo například o tři věci a její priority byly následující: (1) Reputace: Nechtěla mít vazby na žádnou organizaci, která by mohla poškodit její pověst. (2) Kontrola: Chtěla vlastnit pouze podniky, v nichž měla většinu míst ve správní radě, a (3) peníze: Chtěla by platit co nejméně, ale na tom jí nezáleželo tolik jako na pověsti a kontrole.

Po proniknutí do perspektiv všech stran jsme objevili ještě jednu důležitou informaci:

Když jsme si dali všechny tyto detaily dohromady, bylo jasné, že strategie „posledního dílku skládačky“ by nebyla moudrá. Proč?“

Pro společnost X byla kontrola vyšší prioritou než peníze. Aby získala kontrolu, musela koupit buď mého klienta, nebo společnost A – jakmile by jeden z těchto nákupů uskutečnila, ovládla by více než 50 % míst v představenstvu, a tedy i společnost (pro většinu rozhodnutí). Pokud by tedy můj klient prodával jako poslední, jednal by se společností X až poté, co by získala kontrolu. V té době by můj klient mohl dostat zaplaceno pouze za svůj 1/6 podíl na vlastním kapitálu firmy. Pokud by však prodal jako první, v době, kdy by společnost A odmítala prodat a ztěžovala by společnosti X situaci, mohl by zpeněžit dvě aktiva: své akcie a své místo v představenstvu. Jinými slovy, poslední vyjednávající strana by měla nejmenší vliv a omezené možnosti zpeněžit svá aktiva.

Ujistěte se, že jste zvážili pohled každé strany, která může obchod ovlivnit.

V reálném světě nikdy nebudete mít tak úplný přehled, jak byste si přáli, ale pokud se příliš úzce zaměříte na stranu na druhé straně stolu, vystavujete se další nevýhodě. Musíte posoudit pohled všech stran, které mohou dohodu ovlivnit nebo jsou jí ovlivněny: Kdo má možnost ovlivnit osobu na druhé straně stolu? Jak může strategie nebo jednání ostatních stran změnit vaše alternativy k lepšímu či horšímu? Jak dohoda ovlivňuje zájmy těch, kteří u stolu nesedí? Jak toto jednání ovlivní váš vliv na budoucí partnery při vyjednávání? Pokud se na dohodě podílí více stran, má smysl s nimi vyjednávat současně nebo postupně, společně nebo odděleně?

Vaše analýza může navrhnout změnu strategie – že byste měli nejdříve jednat s jinou stranou, dohodu odložit nebo urychlit, přivést do místnosti další osoby, rozšířit nebo zmenšit rozsah dohody atd.

Kontrola rámce

Výsledek vyjednávání do značné míry závisí na pákovém efektu každé strany – čím lepší jsou vaše vnější možnosti a čím více způsobů, jak druhou stranu odměnit nebo přinutit, tím je pravděpodobnější, že dosáhnete svých cílů. Stejně důležitá však může být i psychologie jednání.

Podle mých zkušeností má rámec neboli psychologická optika, kterou se strany na jednání dívají, významný vliv na to, jak dopadnou. Přistupují strany k interakci jako k řešení problémů, nebo jako k bitvě, kterou je třeba vyhrát? Pohlížejí na ni jako na setkání rovných, nebo vnímají rozdílné postavení? Zaměřují se na dlouhodobé, nebo krátkodobé cíle? Očekávají se ústupky, nebo jsou považovány za projev slabosti?“

Efektivní vyjednavači se budou snažit kontrolovat nebo upravovat rámec již na počátku procesu – v ideálním případě ještě před projednáváním podstaty dohody. Zde jsou tři prvky rámcování, které by vyjednavači měli vzít v úvahu.

Hodnota versus cena.

Pracoval jsem s mnoha technologickými společnostmi, jejichž inovativní produkty poskytují zákazníkům obrovskou hodnotu, ale jejich cena je výrazně vyšší, než jakou si účtují jejich konkurenti – nebo jakou zákazníci platí za své starší systémy. Přestože je vysoká cena ospravedlněna nabídnutou hodnotou, prodejci se často setkávají s okamžitým odporem, když se potenciální zákazník dozví, že cena bude pětkrát nebo desetkrát vyšší než částka, kterou v současné době platí. Příliš často prodejce uslyší něco jako: „Budete si účtovat pětinásobek toho, co si účtují ostatní. Tolik za takovou věc nikdo neplatí!“

Od začátku kontrolujte optiku, kterou se strany dívají na vyjednávání.

Jednou z nejčastějších chyb, kterých se prodejci v těchto situacích dopouštějí – aniž by si to uvědomovali – je omlouvání se za to, že mají vysokou cenu. Dělají to, když řeknou: „Chápu, že je to drahé, ale…“ nebo když narychlo naznačí ochotu cenu upravit. Moje rada: Vždy zdůvodněte svou nabídku, ale nikdy se za ni neomlouvejte. Když se omluvíte, signalizujete, že ani vy si nemyslíte, že cena je přiměřená, a dáváte druhé straně licenci ke smlouvání. Celý rámec vyjednávání se tak stává otázkou ceny, zatímco to, o čem chcete ve skutečnosti diskutovat, je hodnota.“

Lepší odpovědí by bylo: „Zdá se, že se ptáte: Jak je možné, že i přes vyšší cenu máme stále dlouhý a rostoucí seznam zákazníků? Oba víme, že nikdo za něco nezaplatí víc, než kolik to stojí, takže pojďme diskutovat o hodnotě, kterou přinášíme, abyste se mohli rozhodnout, co je pro vás nejlepší.“

Při jednáních všeho druhu platí, že čím dříve se vám podaří přesunout diskusi od ceny k protistraně a zaměřit se na hodnotu, kterou přinášíte, tím je pravděpodobnější, že se vám podaří tuto hodnotu zpeněžit.

Vaše alternativy versus jejich alternativy.

Výzkumy a zkušenosti ukazují, že lidé, kteří vstupují do vyjednávání pohlceni otázkou „Co se mi stane, když nedojde k dohodě?“, dosahují horších výsledků než ti, kteří se soustředí na to, co by se stalo druhé straně, kdyby k dohodě nedošlo. Když se příliš zabýváte svými vlastními alternativami, a zejména když jsou vaše vnější možnosti slabé, přemýšlíte ve smyslu „co bude potřeba (minimálně), abyste je přiměli říci ano?“. Když se při vyjednávání zaměříte na to, co se s nimi stane, když k dohodě nedojde, přesunete rámec na jedinečnou hodnotu, kterou nabízíte, a snáze zdůvodníte, proč si zasloužíte dobrou dohodu.

Rovnost versus dominance.

Nedávno jsem konzultoval strategickou dohodu, kde na naší straně byla malá, začínající společnost a na druhé straně velká nadnárodní společnost. Jednou z nejdůležitějších věcí, které jsme v průběhu celého procesu – a zejména na začátku – dělali, bylo to, že jsme se ujistili, že rozdíl ve velikosti společnosti nebude rámovat vyjednávání. Řekl jsem našemu týmu: „Tito lidé vyjednávají se dvěma druhy společností – s těmi, které považují za sobě rovné, a s těmi, o kterých si myslí, že by měly být šťastné, že s nimi mohou sedět u stolu. A k těmto dvěma typům přistupují velmi odlišně, bez ohledu na to, co přinášejí k jednacímu stolu.“ V průběhu let jsem byl svědkem toho, že mnoho velkých organizací kladlo na své domnělé podřízené požadavky, které by nikdy nevyžadovaly od těch, které považovaly za sobě rovné. Při tomto vyjednávání jsem se chtěl ujistit, že s námi náš protějšek jedná jako se sobě rovnými.

Aby se rámec dominance neprosadil, začali jsme utvářet očekávání a vnímání hned na začátku, ještě předtím, než jsme začali uvažovat o ekonomické stránce obchodu. Například kdykoli náš protějšek vznesl nějaký procedurální požadavek – jakkoli malý -, o kterém jsme měli pocit, že by ho vůči rovnocennému partnerovi nevznesl, uctivě jsme na něj zatlačili. Kdykoli do termínového listu zahrnuli ustanovení, které se nám zdálo jednostranné, i když by to nebyl nákladný ústupek, přepracovali jsme je tak, aby bylo symetrické. A po celou dobu vyjednávání jsme dbali na to, aby pochopili, že ačkoli je naše firma mnohem menší, jsme si v tomto vyjednávání rovni díky obrovské hodnotě, kterou nabízíme. Ačkoli nejsem zastáncem hnidopišství v drobných otázkách, v tomto případě jsme tak učinili záměrně, abychom pomohli nastavit správný rámec.

Vyjednavači mohou rámec utvářet bezpočtem dalších způsobů a v mnoha dalších dimenzích. Přinejmenším chcete zajistit, aby psychologická optika, která se ujme, respektovala hodnotu, kterou přinášíte.

Sun Tzu v knize Umění války tvrdí, že každá válka je vyhraná nebo prohraná ještě předtím, než začne. Tento názor je pravdivý ve většině strategických interakcí. Ačkoli by nebylo moudré, aby vyjednavači snižovali význam pečlivého řízení podstaty dohody, měli by se snažit vyvarovat chyb, které mohou nastat ještě předtím, než někdo zformuluje nabídku. Budete-li věnovat pozornost čtyřem zde diskutovaným faktorům, zvýšíte své šance na vytvoření produktivnějších interakcí a dosažení ziskovějších výsledků.

Verze tohoto článku vyšla v prosincovém čísle časopisu Harvard Business Review z roku 2015 (str. 66-72).

Podrobnější informace o tomto článku naleznete zde.

Leave a Reply

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.