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Controle la negociación antes de que comience

Idea en resumen

El problema

Algunos de los errores más costosos en las negociaciones tienen lugar antes de que nadie se siente a la mesa de negociación. Esto se debe a que los negociadores tienden a centrarse demasiado en la sustancia -ofertas, contraofertas, concesiones- y no lo suficiente en el proceso.

La solución

Cuatro estrategias pueden ayudar a preparar el terreno para una negociación exitosa.

  • Los negociadores deben abordar las cuestiones de proceso desde el principio.
  • Deben establecer expectativas realistas.
  • Deben identificar claramente a todos los actores que influirán o se verán influidos por el acuerdo.
  • Y deben establecer el marco psicológico a través del cual se verá el acuerdo.

Inumerables libros y artículos ofrecen consejos que pueden ayudar a los negociadores a evitar errores en la mesa de negociación. Pero algunos de los errores más costosos tienen lugar antes de que los negociadores se sienten a discutir el fondo del acuerdo. Esto se debe a que la gente cae presa de una suposición aparentemente razonable, pero en última instancia defectuosa, sobre la negociación. Los negociadores suelen dar por sentado que si aportan mucho valor a la mesa y tienen suficiente influencia, podrán llegar a un gran acuerdo. En este artículo me baso en mi experiencia asesorando a decenas de empresas en acuerdos por valor de millones o miles de millones de dólares para presentar cuatro factores que pueden tener un gran impacto en los resultados de la negociación. En cada caso, proporciono orientación sobre lo que los negociadores deben hacer antes de que cualquiera de las partes empiece a hacer ofertas o contraofertas.

Negociar el proceso antes que la sustancia

Hace un par de años, dos cofundadores de una empresa tecnológica acudieron a una reunión con el director general de una empresa de la lista Fortune 100 que había acordado invertir 10 millones de dólares con ellos. Una semana antes, las partes habían acordado el importe de la inversión y la valoración, por lo que la reunión debía ser más bien una celebración. Cuando los cofundadores entraron en la sala, se sorprendieron al ver un equipo de abogados y banqueros. El director general también estaba allí, pero pronto quedó claro que no iba a participar activamente.

En cuanto los cofundadores se sentaron, los banqueros del otro lado empezaron a renegociar el acuerdo. La inversión de 10 millones de dólares seguía sobre la mesa, pero ahora exigían una valoración mucho más baja; en otras palabras, los cofundadores tendrían que renunciar a un capital significativamente mayor. Sus intentos de explicar que ya se había llegado a un acuerdo fueron inútiles.

¿Qué estaba pasando? ¿Los cofundadores no habían entendido el nivel de compromiso en la reunión anterior? ¿Habían pasado por alto los pasos necesarios para finalizar el acuerdo? ¿El director general había tenido siempre la intención de renegar, o su equipo le había convencido de que el acuerdo podía ser más ventajoso? Aceptar el nuevo acuerdo les perjudicaría financiera (y psicológicamente), pero obtendrían los 10 millones de dólares de fondos necesarios. Por otro lado, hacerlo supondría infravalorar considerablemente lo que aportaban. Decidieron marcharse sin llegar a un acuerdo. Antes de marcharse, insistieron en su firme deseo de llegar a un acuerdo en las condiciones iniciales y explicaron que se trataba de una cuestión de principios, además de económica. A las pocas horas, estaban en un avión, sin saber qué iba a pasar. Unos días más tarde, el director general llamó y aceptó el acuerdo original.

La valiente jugada les salió bien a los cofundadores, pero habría sido mejor no dejar que las cosas se torcieran desde el principio. Su error fue común: centrarse demasiado en el fondo del acuerdo y no lo suficiente en el proceso. El fondo son los términos que conforman el acuerdo final. El proceso es la forma de llegar a ese acuerdo. Mi consejo para los negociadores: Negociar el proceso antes que la sustancia.

Este artículo también aparece en:

  • Las 10 lecturas obligatorias de HBR sobre negociación
    Libro de comunicación

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    Considere otro escenario. Llevas meses negociando con alguien. Tienes algunas concesiones finales que has estado reteniendo; son costosas pero vale la pena hacerlas si sirven para cerrar el trato. Con la línea de meta a la vista, haces las concesiones y la otra parte responde: «Esto es estupendo. Agradezco tu flexibilidad en estos temas. Déjame compartir esto con mi jefa para ver qué piensa». Por desgracia para ti, no tenías ni idea de que tu interlocutor tuviera un jefe; pensabas que era él quien tomaba la decisión final. Está claro que las negociaciones no han terminado y usted no tiene nada más que dar.

    Cuanta más claridad y compromiso tenga con respecto al proceso, menos probable será que cometa errores de fondo. El proceso de negociación implica discutir e influir en una serie de factores que afectarán al resultado del acuerdo. Pregunte a la otra parte: ¿Cuánto tiempo necesita su empresa para cerrar el trato? ¿Quién debe estar a bordo? ¿Qué factores podrían ralentizar o acelerar el proceso? ¿Hay hitos o fechas clave que debamos tener en cuenta? Acuérdate de averiguar cosas sencillas como: ¿Quién estará en la reunión de mañana? ¿Cuál será el orden del día? Ya que no vamos a tratar los temas importantes para nosotros en la próxima reunión, ¿cuándo los abordaremos?

    Por supuesto, no siempre se pueden obtener respuestas claras a todas las preguntas desde el principio, y a veces es prematuro hacer ciertas preguntas. Pero hay que tratar de aclarar y llegar a un acuerdo sobre el mayor número posible de elementos del proceso -y tan pronto como sea apropiado- para evitar tropezar con la sustancia más adelante.

    Normalizar el proceso

    Un empresario que posee múltiples instalaciones de fabricación en Asia me dijo una vez que ya no hace negocios con empresas de Occidente a menos que sus altos directivos estén dispuestos a volar primero a su ciudad para reunirse con él. Mis pensamientos iniciales fueron: ¿Se trata de ego? ¿Se trata de establecer relaciones? ¿Es una norma cultural o un ritual de algún tipo? En realidad, nada de eso tenía que ver con su condición previa a la firma de un contrato.

    Así es como me lo explicó: «Hasta que no hayan volado a mi ciudad y hayan conducido hasta nuestras plantas de fabricación -que están situadas a 20 kilómetros del aeropuerto, pero a las que se tarda casi tres horas en llegar-, hasta que no hayan experimentado eso, simplemente no entenderán cómo funcionan las cosas por aquí. Y si no lo entienden, nos encontramos con graves problemas. Porque la primera vez que hay un retraso o una interrupción, o si tenemos que renegociar algo, asumirán inmediatamente que somos incompetentes o que les estamos robando. Una vez que hayan visto cómo funcionan realmente las cosas, podremos tener una relación más productiva»

    A menos que los socios comerciales comprendan lo que es «normal» en un contexto o cultura determinados, es probable que malinterpreten o reaccionen de forma exagerada ante acontecimientos adversos. Lo mismo ocurre en las negociaciones de todo tipo: Es importante normalizar el proceso. Si alguna vez has estado involucrado en un conflicto desagradable que pasó a la mediación, habrás visto esto en acción. Cuando un buen mediador se sienta con las partes que están en una amarga disputa, puede decir algo como: «¿Creen que se odian hoy? Les aseguro que a los tres días de este proceso se van a odiar aún más. Y cuando eso ocurra, quiero que recordéis algo: es normal».

    Informe a las contrapartes de lo que pueden esperar para que no reaccionen de forma exagerada ante los baches del camino.

    Si el mediador no hace esta advertencia, es mucho más probable que las partes abandonen el proceso cuando las emociones aumenten y las cosas parezcan desmoronarse. Pero si explica desde el principio que es normal que las cosas empeoren antes de mejorar, es más probable que las partes sigan adelante. Al normalizar el proceso, gestiona eficazmente sus expectativas.

    El mismo principio se aplica a cualquier negociación en la que exista el riesgo de que las cosas no vayan perfectamente. Si prevé retrasos o interrupciones por su parte, comuníqueselo a sus interlocutores. Esto te permitirá moldear la forma en que interpretarán un acontecimiento negativo en caso de que se produzca y asegurarte de que no sobrevaloren su importancia. Le resultará mucho más difícil tratar de influir en sus percepciones o recuperar su confianza después de que se produzca algo que no esperaban.

    Normalizar el proceso implica discutir, por adelantado, cualquier factor que pueda hacer que la otra parte cuestione sus intenciones o su capacidad o que dude de la probabilidad de un resultado exitoso. Puede explicar las barreras típicas que hay que superar, los momentos del proceso en los que es habitual que las partes se sientan ansiosas o pesimistas, los acontecimientos que pueden retrasar el progreso y la diferencia entre las interrupciones que son habituales y fáciles de resolver y las que son más graves.

    Anime a la otra parte a hacer lo mismo con usted. La gente suele dudar en hablar de «lo que podría salir mal», porque están centrados en presentarse a sí mismos y a los méritos del acuerdo de la mejor manera posible. Esto es especialmente cierto en ciertas culturas y en contextos donde la competencia es feroz. Su contraparte podría pensar: «¿Por qué debería hablar de los problemas si mis rivales fingen que las cosas irán bien?»

    Eso es comprensible. Si las otras partes piensan que mencionar una posible perturbación podría costarles el negocio, o que usted la utilizará como palanca para obtener mayores concesiones, es poco probable que sean sinceros. Para animar a la gente a hablar abiertamente de los problemas, hazlo con seguridad. Explique que tiene la suficiente experiencia como para saber que todos los acuerdos y relaciones pueden encontrar dificultades e interrupciones, y que quiere saber más sobre los factores de riesgo específicos que podrían desempeñar un papel en este caso. Y si puede señalar (o comprometerse a) que no tiene intención de tener esos factores en contra, tendrá más posibilidades de llegar a un entendimiento que funcione para ambas partes.

    Mapear el espacio de negociación

    Hace algunos años, un cliente mío se estaba preparando para vender su participación en una empresa que era propiedad conjunta de cuatro entidades. Los propietarios llevaban muchos años discutiendo; estaba claro que había que consolidar el activo bajo una sola parte (o quizás dos que pudieran llevarse bien). También estaba claro que nadie quería vender. Sin embargo, no había muchas opciones, porque uno de los propietarios -la empresa X- era una compañía mucho más grande con el poder y la influencia necesarios para expulsar a la gente. Anunció que compraría a los otros tres.

    Mi cliente quería esperar a que la empresa X comprara a los otros dos propietarios antes de negociar la venta de sus acciones. Pensó que al ser «la última pieza del rompecabezas», podría aguantar más dinero.

    Cuando nos reunimos para discutir su estrategia, le pedí que diera un paso atrás y «trazara el espacio de negociación». Este consiste en todas las partes que pueden afectar a la negociación, junto con cualquier parte que se vea afectada por la negociación. Según mi experiencia, una estrategia que tiene mucho sentido cuando se piensa de forma bilateral -es decir, sobre la relación entre dos partes cualesquiera en la negociación- puede resultar repentinamente ineficaz o incluso desastrosa cuando se adopta una perspectiva multilateral. Animé a mi cliente a evaluar los intereses, las limitaciones, las alternativas y la perspectiva de todas las partes relevantes. Una de las cosas que analizamos fue la cantidad de capital que tenía cada parte y la parte del consejo de administración que controlaba cada una:

    Luego nos centramos en los intereses de cada empresa: ¿Cuáles son exactamente sus intereses en este acuerdo? ¿Cómo clasificarían sus prioridades? Las cuatro partes se conocían desde hacía tiempo, y mi cliente no tuvo ningún problema para identificar lo que más le importaba a cada una. La empresa X, por ejemplo, estaba preocupada por tres cosas, y sus prioridades eran las siguientes (1) Reputación: No quería tener vínculos con ninguna organización que pudiera dañar su reputación. (2) Control: Sólo quiere ser propietario de empresas en las que tenga la mayoría de los puestos del consejo de administración, y (3) Dinero: Querría pagar lo menos posible, pero esto no era una preocupación tan grande como la reputación y el control.

    Después de profundizar en las perspectivas de todas las partes, descubrimos un dato más importante: La empresa A era la menos interesada en vender y ya estaba planteando una lucha que podría alargar las cosas.

    Cuando juntamos todos estos detalles, quedó claro que la estrategia de la «última pieza del rompecabezas» no sería acertada. ¿Por qué?

    Para la empresa X, el control era más prioritario que el dinero. Para conseguir el control, tenía que comprar a mi cliente o a la empresa A; en cuanto hiciera cualquiera de las dos compras, controlaría más del 50% de los puestos del consejo de administración y, por tanto, la empresa (para la mayoría de las decisiones). Por lo tanto, si mi cliente fuera el último en vender, estaría negociando con la empresa X después de que ésta tuviera el control. En ese momento, mi cliente sólo podría cobrar su 1/6 del capital de la empresa. Pero si vendiera primero, en un momento en que la empresa A se negara a vender y pusiera las cosas difíciles a la empresa X, podría monetizar dos activos: sus acciones y su puesto en el consejo de administración. En otras palabras, la última parte en negociar sería la que tendría menos apalancamiento y oportunidades limitadas para monetizar sus activos.

    Asegúrese de considerar la perspectiva de todas las partes que pueden afectar al acuerdo.

    En el mundo real, nunca tendrá una imagen tan completa como le gustaría, pero se pone en mayor desventaja si se centra demasiado en la parte del otro lado de la mesa. Hay que valorar la perspectiva de todas las partes que pueden influir o se ven influidas por el acuerdo: ¿Quién tiene la capacidad de influir en la persona del otro lado de la mesa? ¿Cómo podría la estrategia o las acciones de otras partes cambiar sus alternativas, para bien o para mal? ¿Cómo afecta el acuerdo a los intereses de los que no están en la mesa? ¿Cómo afectará esta negociación a su influencia con futuros socios negociadores? Si hay varias partes implicadas en el acuerdo, ¿tiene sentido negociar con ellas simultáneamente o en secuencia, juntas o por separado?

    Su análisis podría sugerir un cambio de estrategia: que debería negociar primero con una parte diferente, retrasar el acuerdo o acelerarlo, traer a otros a la sala, ampliar o reducir el alcance del acuerdo, etc.

    Controlar el marco

    El resultado de una negociación depende en gran medida de la influencia de cada una de las partes: cuanto mejores sean sus opciones externas y más formas tenga de recompensar o coaccionar a la otra parte, más probabilidades tendrá de lograr sus objetivos. Pero la psicología del acuerdo puede ser igual de importante.

    En mi experiencia, el marco, o la lente psicológica, a través de la cual las partes ven la negociación tiene un efecto significativo en el resultado final. ¿Las partes tratan la interacción como un ejercicio de resolución de problemas o como una batalla que hay que ganar? ¿Lo ven como un encuentro entre iguales o perciben una diferencia de estatus? ¿Se centran en el largo plazo o en el corto plazo? ¿Se esperan concesiones o se ven como signos de debilidad?

    Los negociadores eficaces tratarán de controlar o ajustar el marco en las primeras fases del proceso, idealmente, antes de que se discuta el fondo del acuerdo. He aquí tres elementos del marco que los negociadores deberían tener en cuenta.

    Valor frente a precio.

    He trabajado con muchas empresas tecnológicas cuyos productos innovadores aportan un enorme valor a los clientes, pero tienen un precio significativamente superior al de sus competidores, o al que los clientes pagan por sus sistemas heredados. Aunque el precio elevado se justifica por la propuesta de valor, los vendedores suelen enfrentarse a una resistencia inmediata cuando un cliente potencial se entera de que el coste será cinco o diez veces superior al que está pagando actualmente. Con demasiada frecuencia, el vendedor escuchará algo como: «Usted está cobrando cinco veces más de lo que otros cobran. Nadie paga tanto por este tipo de cosas!»

    Desde el principio, controle la lente a través de la cual las partes ven la negociación.

    Uno de los errores más comunes que cometen los vendedores en esas situaciones -sin siquiera darse cuenta- es disculparse por tener un precio alto. Lo hacen cuando dicen «entiendo que es caro, pero…» o cuando señalan apresuradamente que están dispuestos a ajustar el precio. Mi consejo: Justifica siempre tu oferta, pero nunca te disculpes por ella. Cuando te disculpas, señalas que ni siquiera tú crees que el precio sea apropiado, y das a la otra parte licencia para regatear. Todo el marco de la negociación se convierte en el precio, cuando lo que realmente quieres discutir es el valor.

    Una respuesta mejor sería: «Lo que pareces estar preguntando es: ¿Cómo es que a pesar de un precio más alto, seguimos teniendo una larga y creciente lista de clientes? Ambos sabemos que nadie pagará más por algo de lo que vale, así que discutamos el valor que aportamos para que usted pueda decidir qué es lo mejor para usted».

    En las negociaciones de todo tipo, cuanto antes pueda desviar la discusión del coste hacia su contraparte y centrarse en el valor que aporta, más probable será que pueda monetizar ese valor.

    Tus alternativas frente a las suyas.

    La investigación y la experiencia sugieren que las personas que entran en una negociación consumidas por la pregunta «¿qué me pasará si no hay acuerdo?» obtienen peores resultados que las que se centran en lo que le pasaría a la otra parte si no hay acuerdo. Cuando te preocupas demasiado por tus propias alternativas, y especialmente cuando tus opciones externas son débiles, piensas en términos de «¿qué hará falta (como mínimo) para que digan que sí?» Cuando la negociación gira en torno a lo que les ocurrirá si no se llega a un acuerdo, el marco se desplaza hacia el valor único que usted ofrece y resulta más fácil justificar por qué se merece un buen trato.

    Igualdad frente a dominio.

    Hace poco tiempo fui consultor en un acuerdo estratégico en el que nuestra parte era una pequeña empresa en fase inicial y la otra una gran multinacional. Una de las cosas más importantes que hicimos a lo largo del proceso -y especialmente al principio- fue asegurarnos de que la diferencia de tamaño de la empresa no enmarcara la negociación. Le dije a nuestro equipo: «Esta gente negocia con dos tipos de empresas: las que consideran sus iguales y las que creen que deberían sentirse afortunadas por estar en la mesa con ellas. Y tratan a los dos tipos de forma muy diferente, independientemente de lo que aporten a la mesa». A lo largo de los años, he visto a muchas grandes organizaciones imponer exigencias a sus percibidos inferiores que nunca exigirían a los que consideran iguales. En esta negociación, quería asegurarme de que nuestra contraparte nos tratara como iguales.

    Para evitar que el marco de dominación se afianzara, empezamos a dar forma a las expectativas y percepciones desde el principio, antes incluso de considerar los aspectos económicos del acuerdo. Por ejemplo, cada vez que nuestra contraparte hacía una exigencia de procedimiento -por pequeña que fuera- que considerábamos que no habría hecho un igual, la rechazábamos respetuosamente. Cada vez que incluían una disposición en la hoja de condiciones que parecía unilateral, aunque no hubiera sido una concesión costosa, la reformulábamos para que fuera simétrica. Y a lo largo de la negociación, nos aseguramos de que entendieran que, aunque nuestra empresa era mucho más pequeña, éramos iguales en esta negociación por el enorme valor que ofrecíamos. Aunque no soy partidario de hacer concesiones en cuestiones menores, en este caso lo hicimos intencionadamente para ayudar a establecer el marco adecuado.

    Los negociadores pueden dar forma al marco de muchas otras maneras y en muchas otras dimensiones. Como mínimo, hay que asegurarse de que la lente psicológica que se adopte respete el valor que usted aporta a la mesa.

    En El arte de la guerra, Sun Tzu afirma que toda guerra se gana o se pierde incluso antes de empezar. Esta afirmación es cierta en la mayoría de las interacciones estratégicas. Aunque no sería prudente que los negociadores minimizaran la importancia de gestionar cuidadosamente el fondo de un acuerdo, deberían hacer todo lo posible por evitar los errores que pueden producirse antes de que nadie haya formulado siquiera una oferta. Prestando atención a los cuatro factores que aquí se analizan, se aumentan las posibilidades de crear interacciones más productivas y lograr resultados más rentables.

    Una versión de este artículo apareció en el número de diciembre de 2015 (pp.66-72) de Harvard Business Review.

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